（2）能利用專利保護自己，並與競爭對手周旋；
（3）能長期、持續並製度性地高額資助研發創新；
（4）願意冒必要的風險，同時能積極管理風險，而非消極規避風險；
（5）較早且富於想象力的定位，關注並培養一個潛在市場；
（6）與客戶、供貨商和科學界保持密切聯係，並施行實質的合作創新計劃；
（7）研發創新已形成企業的核心職能與組織文化；
（8）擁有真實的創新與前瞻性，不僅是基於模仿或改良而來；
（9）主要透過有機成長實現增長，而不是無機成長（注3）。
營運創新型的企業，擁有自主知識產權的核心技術、具有良好的創新管理和文化，使得整體創新的技術水準居於領先地位，而能在市場競爭中具有優勢和持續發展能力。創新是一種組織文化整體的表現，絕非單一產品工程研發或商品企劃營銷單位所能完成。創新在結構上分為六個子係統：人才、決策、保障（加強知識產權保護力度）、激勵、信息、技術，最後才能形成一個整體的創新文化。創新的本體，是人才；創新的定位，靠決策；創新的生存，靠保障；創新的延續，靠激勵；創新的廣度，靠優勢的信息；創新的深度，靠組織係統的整合。而且這六項子係統之間，還存有一種瓶頸製約的關係。即當某一子係統的創新，成為整個係統的薄弱環節，並影響和製約其他要素的創新時，其瓶頸作用就突出了，使得弱點就成為當時優先被需要重點創新的地方，然後依此良性循環。
二、管理的創新——後管理時代的管理模式創新
彼得·德魯克說：“管理創新的重要性，絲毫不亞於技術的創新。”而把短暫誤當成永恒的公司，注定要錯失未來。企業經營長期製勝的秘訣是什麼？為什麼許多經典的管理模式會導致企業“猝死”？管理大師蓋瑞·哈默（Gary Hamel）和比爾·布林（Bill Breen）在《管理大未來》（注4）一書中指出了管理創新時的兩個重大症結問題所在。
1.症結問題一：隻有15%的員工非常投入工作
在20世紀，絕大多數企業都缺乏一種產生重大管理創新的過程與機製。書中指出，現代管理的實踐和流程是建立在少量的核心規則的基礎上的，這包括：標準化、專業化、等級製、認同、計劃和控製，以及改變人們行為的外部獎勵等方麵。但隨著企業外部環境變化越來越快，市場進入的壁壘越來越低，以及數字化和互聯網的產生，使得知識產權帶來的利潤越來越小，使企業在整個生態係統中能夠掌控的東西也越來越少。依據全球性調查報告的研究結果顯示，在世界各地的公司中，隻有15%的員工認為自己非常投入地進行工作。由此可見，企業現在的管理方式無法激起員工潛在的熱情和能力，傳統的管理方法已不適應目前環境的變化，企業需要進行管理創新。
以實際案例來看，蓋瑞·哈默有兩個商學院MBA著名的研究個案——全食食品超市（注5）和戈爾公司（注6）。案例指出戈爾公司如何以創新的管理方式解決新時代的問題；全食品超市在管理上將民主與紀律、信任與義務、團結的共同體與激烈的內部競爭完美地融合在一起。在這種管理體製下，全食品超市各個分店的員工小組可以自行決定所在分店的進貨、招聘員工等事宜，而不是坐等上級的行政命令來被動地執行。戈爾公司的管理創新實踐，展示了未來管理的藍圖，積極營造創新的自主氛圍，公司內部沒有森嚴的等級製度，沒有複雜的組織結構圖且幾乎不設中層管理崗位，有的隻是員工可以“自由參加與退出”的管理小團隊。
戈爾公司的管理創新，在於“持續而打破常規的創新”。公司領導知道創新是困難的，但從不懷疑創新的可能性，在實際工作中，他們具體強調：
（1）要工作網絡，但不要等級；
（2）要有足夠的自然領導與指引，但不要老板；
（3）要有試驗的自由與不屈不撓，但反對盲目冒險；
（4）不斷激勵與持續推動創新；
（5）要承諾，但不要分配任務；
（6）大公司，但有個人空間；
（7）聚焦，但沒有核心業務。
蓋瑞·哈默用這些著名的案例說明，企業不用傳統管理模式來取得優秀的經營績效是完全可能的。企業的員工同樣可以進行自我管理，企業的高層管理者所需要做的，就是把創新的權力真正賦予每一位員工，充分發揮員工的創新主動性，讓員工選擇主動將想象力和責任心帶到工作中，說穿了就是創造一個“開放式的工作環境與氛圍”。這肯定了人的重要性，而僅靠著單純的行政命令並不能最大限度地發揮員工的潛力，個人的創新能力和適應能力總是比企業期望的要好得多。由此，未來管理的目標之一，就是建立起“值得人們貢獻創造力、熱情和積極性的組織”，然後持續不間斷地塑造創新的氣氛，並舉辦一次又一次創新的頭腦風暴活動。
2.症結問題二：如何舍棄官僚式管理
蓋瑞·哈默強調，世界正邁向“後管理時代”，管理的職能由傳統管理模式的“管人”，向組織外圍“下放權力式地延伸”，員工開始實行自我管理。互聯網的存在成為管理創新的重要契機，它以不可思議的方式放大並聚焦人的能力，改變了企業接觸市場、客戶和產品研發的方式。蓋瑞·哈默提出了舍棄自上而下官僚式管理的四大方向：
（1）一線員工對企業業績結果直接負責；
（2）管理小組成員可以實時了解企業業績數據；
（3）管理小組成員對影響企業業績結果的關鍵變量有決策權；
（4）在企業業績結果、員工薪酬和工作獎勵之間實現緊密結合。
印度有一家名為HCL的科技公司，允許員工向主管開“罰單”，而主管則必須把相關問題解決後，才能銷掉“罰單”，同時，主管所持有的“罰單”數量與處理“罰單”的響應時間與結果，直接與主管的工作考核掛鉤。這就是具體舍棄官僚式管理的做法實例之一。
蓋瑞·哈默論述成功企業背後的管理思維，總結出未來管理創新的真諦，即管理創新需要深入到一線員工，企業管理者應給予員工最直接而持續的創新支持，應建立起有利於發揮員工積極性和創新潛力的組織體係，由此便會放大企業的創新成果。而不是認為人隻是整體作業流程活動中的一個產物，或是迷信CEO的個人影響力，或是認為官僚層級就是一種內部控製體係等陳舊觀念。從內心尊重員工，通過這種創新來改變企業內的各種關係，真正做到組織和人共同發展。
綜上所述，我們應該能清楚地洞悉，企業管理創新的趨勢，已經從官僚式組織轉向網絡式與虛擬式的組織、已經從利潤的最大化轉向企業可持續發展、已經從人才的選用留轉向員工知識和技能的管理與持續、已經從自身利益轉向為社會履行責任，已經從單純的產品與硬件的創新轉向服務與軟件的創新（注7）。
我們的成長夠創新嗎？
隻要從以下兩個簡單的指標，就能快速地對企業進行成長創新的健康檢查：
1.企業真實的成長力度
企業真實的成長力度＝企業當年成長力度－無機成長力度－整體市場/產業自然成長力度。許多企業的成長，在扣除無機的成長與整體市場/產業的自然成長後，已呈現負數。也就是說，依靠本身真實的成長力度的企業是沒有的，這樣的企業成長創新的能力自然是不足的。