3.“惠而大費”的籌碼：加薪、升職、擔任關鍵性職務等。
這些都是“覆水難收”的決定，也是在作決定時，無法保證對錯或是分析成本效益的大事，要作為獎勵的手段運用的話，得三思而後行。我作過多次正式的問卷調查與非正式的收集了解，調查一次豐厚的加薪，可以讓員工開心多久。很遺憾地發現，即使再豐厚的加薪，能讓員工的開心期間也就平均維持一個月，也就是說在下個月發新的薪資時高興一下，然後就沒有感覺了，甚至於一個月後還會質疑為什麼不是再多加一點點。而調查發現開心超過三個月以上的幾乎就沒有，所以拿加薪作為獎勵是條行不通也短暫的路。此外，加薪是個有進無退也風險極高的手段。除了有得加沒得減以外，還必須持續執行，或者產生員工胃口越養越大的後遺症；更不幸的是，在公司內部薪資雖名為保密，但在許多公司的個人薪資保密性不足時，更會衍生負麵的連鎖反應；此外，許多加薪的結果會曝光，是因為當事人在同事壓力下的“逼供”或“吹噓”，也會發生部分曝光或被灌水縮水的情況。而加薪最重要的謬誤是，許多公司加薪的依據是當事人的考核成績，也就是“去年的表現”，說明已經假設明年的表現或新職務的表現也會像去年或舊職務一樣。拿過去的價值，決定未來的價碼，豈能沒有問題與發生不確定因素？而升職更是事關重大。我看過太多原本職位做得好好的，升職後卻適應不了而最後選擇離職的例子，最普遍發生的就是員工當得好好的，升職擔任主管後一塌糊塗。
當然，這些獎勵的手段，施行的順位當然是從惠而不費、惠而小費再到惠而大費。並非僅基於成本的考慮，而是因為不當的獎勵，在組織內部所衍生出來對於公平性與持續性的質疑，往往使得美意變惡意。還有，事事拿加薪、升職作為交換條件，不僅總有山窮水盡的一天，還會養成組織內一切“向錢看齊”的壞風氣，彷佛隻有錢才是獎勵、才是一切，其他都不算。正如美國密西根大學教授戴維·厄裏奇說的：“即使獎勵的金額相同，但支付方式不同，也會取得不同的效果。所以，如何實現獎勵效能的最大化，是一門值得探討的藝術。”所以，給予獎勵的方式、要如何給、給什麼，才是值得深思的關鍵。
獎勵功勞、不獎勵苦勞
彼得·德魯克曾說：“當你聽到類似‘他雖然沒有能達成目標，但他確已盡了力’的這種說法時，你必須變得無情而拒絕他。在組織的領域裏，確定不變的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都隻是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會裏，成果才是最重要的。”我把它詮釋得更白話完整一些，苦勞已經在薪資中給予了，額外的苦勞也在加班費或某些主管加給（沒有加班費的人）中給予了，而其他額外的獎勵、年終獎金或分紅等，完全是付給工作中的額外功勞與具體績效，不需要再賦予其他苦勞成分的意義，那是重複給予。
別想著追求公平
美國行為學家亞當斯說過：“獎勵當然是重要的，但人們往往更關注於獎勵的公平性。”雖然許多管理理論也是這麼闡述的，但是基本上，這個世界上沒有所謂公平這件事，在組織內的管理行為也沒有例外。每一個績效成果背後被分配到的資源不一樣，環境時空也有差異，人與事的能力條件與困難度更是大相徑庭，何來公平之有？怎麼做總是有一方認為不公平！所以，與其說是追求公平，不如誠實地說，隻是追求更趨近於合理的一點點改善罷了！我還沒有聽到任何一家公司的員工，認為他們公司的績效獎勵製度是公平的（隻聽過老板或高層主管自己這麼得意地說過）。每當一些公司領導找我輔導，希望我替他們建立一套公平的績效管理製度時，我都直截了當地說，沒有這種製度，最多隻是比較合理而有原則一點而已。所以管理者自當無須卷入員工對於公平質疑的爭議中，因為絕對的公平無論怎麼做都不會存在。管理者應該做的是，必須拿捏出一些判斷合理性與否的準則出來，然後開誠布公地溝通就夠了，再有覺得不舒服的員工，讓他們自行決定去留。在獎勵這件事情上，是“合理有原則而非公平的”，而且，“不患寡而患不均”這句話在這個時候並不怎麼適用。員工眼中的公平是很“短視的”，內部公平的優先性絕對大於外部公平，也就是比外部行情低是其次，就是不能比內部行情低。