對通用汽車來說，這個季節似乎總是非常寒冷。然而，多年來，第一次感覺到有變暖和的跡象。瓦格納對通用汽車的進展感覺良好，特別是其業務陷入困境的核心：北美的汽車生產和銷售。通用汽車最新推出的車型——別克昂科雷、凱迪拉克 CTS、雪佛蘭邁銳寶——得到了市場好評，銷售業績又創新高。
新產品的發布給了通用汽車正需要的形象提升，同時，瓦格納一直試圖削減工廠的生產成本。通過削減小時工和正式員工數量、提升生產率、減少醫療費用，他為通用汽車的固定運營費用節省了90億美元（或22%）。而且，經過與全美汽車工人聯合會多年的耐心談判，雙方達成了協議，同意通用免去退休人員醫療保險費用。這個費用相當於給通用汽車在北美生產的每一輛轎車和卡車生產成本上再增加1400美元。一旦醫療保險信托基金，即誌願員工受益人協會（簡稱VEBA），完全建立（通用汽車貢獻了295億美元），公司將再沒有這個責任了。分析家預計從2010年開始，這個新的協議將為公司每年節省40億美元。
這些會使通用汽車的財務問題得到長期好轉嗎？正當通用汽車慢慢恢複正常秩序的時候，經濟發生了動搖。分析家預計美國經濟發展緩慢會減少汽車和輕型卡車的銷售量，這也使通用汽車在短期內獲得利潤的空間很小。同時，家庭抵押貸款危機已經重創了通用汽車最賺錢的資產之一、它持有49%股權的通用汽車金融服務公司（GMAC），GMAC為其旗下住宅資本（Residential Capital）部門提供家庭貸款。而且通用汽車意識到，它無法利用其遞延稅項資產的383億美元，使公司無法支付11月應該支付的款項。公司沒有現金，這無疑給投資者傳遞這樣一個信號：通用汽車在接下來的兩年內不會獲得足夠的利潤。股票受到了重創。
作為公司的CEO，瓦格納並不害怕改變公司現狀。他說：“汽車業的很多成功是因為有一個大計劃，而且這個計劃比其他人實施得更好。”三年前，瓦格納開始掌管公司在北美的產品開發、製造、營銷和銷售，他將他的計劃付諸了實施。他決定將自己的威望——也許還有他的CEO任期——加諸於通用汽車一再強調的承諾，使企業更具競爭力。通過設立清晰易懂的目標，瓦格納帶領通用汽車突破了生產瓶頸，在勞動生產率和生產成本上都趕上了頭號競爭對手——豐田汽車公司。
瓦格納最大的一筆沒有完成的業務就是重啟公司的利潤增長。通用汽車的轎車和貨車在北美的市場份額從2000年的28.4%降到2007年的23.7%。這使公司不得不采取回扣和其他刺激消費的方式來減少積壓的產品。盡管如此，很多指標都表明公司業績在不斷地提升，盡管很微弱……
在瓦格納CEO生涯的第5年，他感覺到通用汽車的境況日漸危險。2005年第1季度，北美的運營積累了13億美元的虧損，看到如此慘淡的結果，瓦格納作出了決定，用他的原話是“自己豁出去了”。盡管他的能力遠遠能夠勝任總裁兼CEO，瓦格納意識到對公司中那些根深蒂固的、受傳統束縛的運作進行改革已經是迫在眉睫了。他說道：“隨著汽油價格急劇上升，很明顯，我們必須轉移市場，而這個市場會更難謀取利潤。另外，我們一直以來都認為我們可以透支我們的醫療保險成本。但是，由於戰略總體轉移（轉向小型車）而使公司處於壓力邊緣，加之每年上漲的醫療保險費用的持續壓力，我們不得不采取一些根本性的措施。”
2005年6月，瓦格納在通用汽車的年會上為北美製定了日程表。他製定了四個目標，這些目標簡單直接，即生產好的汽車和貨車、恢複銷售和市場、降低成本、擁有固定的醫療保險，這是通用汽車在97年之前創造的奇跡。在人們把注意力集中在通用汽車的信譽評級的時候（降級為垃圾），他的行動幾乎被忽視了。外界一直以為瓦格納是一個缺乏想象力、規避風險、不願意改變現狀的通用汽車總裁。然而，這位曾經的杜克大學籃球運動員有一段靜靜地超出預料的曆史。盡管他不像李·艾柯卡（Lee Iacocca）和卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）那樣鼓舞人心，但他辦事有條不紊、執著、有戰略思維，並能激發下屬的忠心。有人這樣說他：“裏克是一個司機，他不鬆懈，他不對抗，而是勇往直前……”
工程師特洛伊·克拉克（Troy Clarke），在2006年接替了瓦格納，成為北美地區的領導。他說：“裏克的通告發出後，公眾的注意焦點不攻自破，目標變得更加清晰明了，重視執行力也成為必需。如果我問公司中的某個人，‘你在為轉型戰略做些什麼？’他們可能會感到驚訝。我們一直致力於四件事情。如果你沒有為其中一個而忙碌，你確實需要去找你的老板尋求一些幫助。”