這是一種企業信念、一種追求。
井深大於1945年在日本戰敗的廢墟中創立索尼時，僅擁有7位領導者和1600美元的個人儲蓄。除了勉強應付日常的生存問題外，他做出了一項“另類”決定--製定一份公開說明書，為自己新創的公司確定宏大的理念：“公司目標：動力十足地追求科技活動以及用生產來複興日本和提升國家文化的運動；把先進科技應用在公眾生活中……管理方針：我們要消除任何不當追求利潤的行為，始終強調實用與根本的工作，而不是隻追求成長；我們歡迎科技上的難題，並且專注高度精密、對社會有重大用處的技術產品，而不計較數量的多寡……”
這份極具理想主義色彩的說明書到今天還一直是索尼的指導力量，並被稱為“索尼的先驅精神”。
福特也做過同樣的事。20世紀80年代公司3年內淨虧損33億美元時，福特的管理層暫停下來，澄清公司經營的指導方針。“把利潤放在人和產品之後是福特公司造就的奇跡。”福特公司前CEO唐·皮特森如是評價。
核心價值是企業長勝不衰的根本信條，而良好的目的可以用來常年指導和激勵組織。正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我們的想象力，帶給千百萬人快樂。”調查表明，大多數公司因在它們的核心理念中宣示核心價值和目的而受益。因此，定出公司的遠大目標，使之成為核心理念中明白、特定的部分，的確大有用途。
“別隻求勝過同輩或前輩，要設法勝過你自己。”這是1994年諾貝爾文學獎得主威廉·福克納說過的一句話。
知己知彼，百戰不殆。兩者相比較，更難也更容易被忽視的，是“知己”。企業發展也是同理，如何認清形勢，找到最適合自己的位置，恐怕是很多企業家最關心的話題之一。傑格迪什·謝斯等著的管理書籍《三法則》為幫助企業進行自身定位提供了簡單清晰的架構與指導方向。
傑格迪什·謝斯將參與市場競爭的企業分為三類：通才型企業、專家型企業以及位於兩者之間的壕溝型企業。書中指出，在自然進化的行業中，通才型企業一般為行業中處於壟斷地位的少數幾個大公司（數量通常為3個），它們控製70%～90%的市場；每個專家型企業通過吸引一小群有特別需求的顧客，控製市場的1%～5%；而那些掉進“壕溝”中的公司通常隻占有市場的5%～10%，它們無法有效地和排名前3位的公司以及專家型企業展開競爭。
因此，不管是個人還是企業，都必須做好萬全準備，對信息掌握得盡可能全麵。這樣才不至於被動，才可能在競爭中掌握主動權。