本章導讀
領導者是企業組織的靈魂，團結的核心，是經營管理的內部動力。本章將闡述領導者的角色、影響力以及領導風格和領導藝術；在此基礎上，結合旅遊企業經營管理的特點，探討旅遊企業所適用的領導風格以及旅遊企業領導者所應具備的心理素質；最後，結合旅遊行業的相關特點，分析旅遊企業領導者在麵臨壓力時如何做好心理適應和心理調整。
第一節 領導者的管理角色與影響力
一、領導者的管理角色
領導者指高層管理者，是企業中的核心力量，為了帶領企業成員實現企業目標，為了更好地促進企業的發展，領導者在工作中經常會扮演很多角色。
（一）名譽領袖
在領導者所扮演的角色中，第一個重要角色就是名譽領袖。領導者是企業的代言人，在很多場合都代表著企業的形象和名譽。因此，作為領導者需要參加各種與企業利益相關的典禮性質的活動，作為企業的形象代言人向公眾展示企業的風采，並在適當的時候向公眾致詞，讓公眾了解企業，信任企業。要做好名譽領袖這一角色，除了要積極參加典禮性活動外，還要在公眾麵前注意自己的言行，時刻注意為組織保持良好的形象。當然參加各種社會活動也要有節製，要把握適當的度。
（二）聯絡人
領導者所扮演的第二個重要角色是聯絡人。聯絡既包括企業內部的聯絡，又包括企業外部的聯絡。作為企業內部的聯絡人要和企業內各個部門的關鍵人物保持良好的人際關係，經常和他們溝通，聯絡感情。作為企業外部的聯絡人要和與企業發展相關、會影響企業利益的其他相關企業保持良好的關係並時常聯絡。除了和供貨商、銷售商、分公司等相關企業保持良好的信息交流之外，還要和各種相關行業協會以及政府部門適當接觸，保持良好的關係。
（三）傳播者
領導者自身的素質及其在企業中所處的位置，決定了領導者對於周圍事物的變化，比企業中的其他成員要了解得更多。因此，作為領導者有義務把自己了解到的信息和感受到的變化告訴應該知道的人，扮演一個傳播者的角色。一個優秀的傳播者，要注意選擇適當的傳播對象、傳播時機和傳播途徑。要注意不要讓接受信息的人產生誤解，要考慮好傳播可能造成的後果，以及是否應該用更為恰當的方式來傳播。
（四）發言人
從某種意義上說，發言人的角色和名譽領袖的角色較為相似，都是代表企業的形象和利益。不過相對於名譽領袖的形象代言人角色而言，發言人的角色是實質性的，因為領導者作為發言人所發布的信息都是與工作直接相關的。要扮演好這一角色，就要求領導者準確地區分什麼時候是代表企業，什麼時候是代表個人，要確保所說的話符合企業利益和政策。
（五）決策者
領導者是企業的高層管理者，把握著企業發展的方向和前進的速度，因此，必須在關鍵時刻為企業作出正確的、及時的決策，並設法改進自己的企業，使其更加適應變化了的環境。要擔當好這個角色，就要多方麵地搜集資料，全麵了解時刻變化的環境，積極聽取相關人士的意見，不要僅憑經驗主觀臆斷，而要從科學的角度出發，在綜合分析各種因素的基礎上作出盡可能準確的決策。
（六）危機管理者
所謂危機管理者的角色是指，作為領導者要時刻注意處理和企業發展相關的突發事件。這類突發事件，既包括企業內部發生的突發事件，例如主要技術人員的辭職、突如其來的財務危機等等；同時還包括會影響到企業發展的外部環境的突發事件，例如通貨膨脹、股市危機等等。要成為危機管理者除了要冷靜、從容、果斷之外，還要在平時注意鍛煉自己處理突發事件的能力，以便積蓄力量應對真正的危機。
（七）資源分配者
資源的範圍很廣，是指企業中所有可以利用的資源，包括人、財、物、信息、時間等。所謂資源分配者的角色主要是說，作為領導者要決策“誰應該得到什麼，以及得到多少”。要扮演好這個角色，首先要做到公平，盡量不要摻雜個人感情，要按照大家都明確的分配資源的標準進行分配。合理分配資源的目的除了保證企業工作正常開展之外，還要對企業成員進行有效的激勵。因此領導者是否成功地扮演了資源分配者的角色，會從多個角度影響企業的績效。
（八）談判者
作為領導者，在與很多群體交往的時候，都要用到談判的技巧。這些群體除了客戶、供貨商等企業以外的群體，還包括工會等企業內的群體。能夠扮演好談判者的角色可以為企業爭取到更多的發展機會。
以上是領導者所經常扮演的八種角色，需要指出的是這八種角色並不是一個領導者所必須具備的素質，而是領導者可能會扮演的角色。對於領導者來說至關重要的是洞察力，除了對別人、對工作、對環境的洞察力之外，更重要的是對自身的洞察力，要時刻審視自己的優點、缺點以及所犯的錯誤。一個領導者隻要具備了成為領導的基本素質，對於以上八種角色並不一定麵麵俱到，隻要有足夠的洞察力，可以發現合適的人並將其安排在合適的位置上完成以上八種角色，也同樣可以做一個好的領導者。
二、領導者的影響力
所謂影響力是指個人在與他人交往的過程中，影響和改變他人心理和行為的能力。而領導者的影響力是指領導者在各種交往活動中有效影響和改變企業其他成員的心理和行為的能力。可見，領導者對企業其他成員的影響力應該是有效的、正向的，是可以激勵企業成員的影響力。領導者的影響力可以分為權力性影響力和非權力性影響力。
（一）權力性影響力
權力性影響力也稱作強製性影響力，這種影響力不是領導者自然具有的，而是由領導者所處的職位產生的，如果這位領導者不在這個職位上了，那麼相應的權力性影響力也就消失了。所以說，這種影響力是企業通過授權賦予的，是以被領導者的服從為基礎的。權力性影響力主要由三種因素構成：
1.職位因素
所謂職位是指個人在企業中所處的地位以及身在這個位置上而賦予他的權力。正是這種權力，使得領導者具有了命令下屬、強製下屬的能力。而被領導者也是因為這種權力而無條件地服從領導者，對領導者的命令不可抗拒，從而對領導者產生敬畏感。領導者的職位越高，下屬對他的敬畏感就越大，領導者的影響力也就越大。事實上，因職位因素而產生的影響力，是隨著職位的存在而存在的，並不會因為領導者的改變而改變，與領導者本身的素質也沒有關係。
2.資曆因素
資曆反映的是一個人過去的經曆和資格，也是形成領導者影響力的重要因素。一般說來，閱曆越豐富、資曆越深的領導者，越容易贏得人們的敬重。由於資曆是一個曆史性的因素，反映的是領導者在坐上這個位置之前的經曆，是發生在領導行為之前的，而且由於傳統上人們總是敬重資曆豐富的人，所以也屬於強製性的權力性影響力。
3.傳統因素
這裏所說的傳統因素，是指從傳統觀念上人們對於領導者就有一種服從的意識。很多時候人們服從領導，隻是因為傳統的道德觀念告訴他們要尊敬領導、服從領導。換言之，在領導者的影響力中，有一部分是這種傳統觀念賦予領導者的，並不受領導者自身素質的影響，也是產生在領導行為之前的，所以也屬於強製性的權力性影響力。
（二）非權力性影響力
非權力性影響力也稱為自然性影響力，是屬於領導者自身的內在的影響力。這種影響力不是由領導者的職位和權力產生的，而是由領導者的個人因素引起的，是領導者以自己的個人魅力影響和改變被領導者的心理和行為的一種力量，這種力量會使被領導者在潛移默化中從內心上接受並驅動其行為。非權力性影響力主要由四方麵的因素構成：
1.品格因素
領導者的品格主要包括道德品質、性格和作風等，是通過領導者的言行表現出來的。它是一種本質因素，是衡量領導者是否具有影響力的根本因素。具有優秀品格的領導者會很自然地使下屬產生敬愛感，會對被領導者產生巨大的影響力，並誘使別人去模仿。但是，如果一個領導者品格不好，即使資曆很深、職位很高，也不可能對被領導者產生多大的影響力。
2.才能因素
這裏所說的才能包括與工作相關的多方麵的才能，對於領導者來說，他的任何才能都有可能為他帶來影響力。一個具有才能的領導者，在與別人的交往中往往容易獲得別人的尊重和認同。因此，由才能所造成的影響力相對於其他影響力而言，會更容易使人產生敬佩感。
3.知識因素
知識本身就是一種財富，一種力量，一種科學賦予的力量。一般說來，一個人的知識豐富與否往往與其才能高低成正比。對於領導者而言，除了要具有相關業務知識之外，還應博學多才，具有其他相關知識。一個知識豐富的領導者，容易使人對其產生信任感，從而對被領導者產生影響力。
4.情感因素
領導者與被領導者之間的關係實際上也包含一種人與人之間的情感關係，人與人之間建立了良好的情感關係，就能產生親切感，有了親切感之後，彼此之間的影響力就會比較高。一個平時待人誠懇、平易近人、和藹可親的領導者，他的影響力往往比較高。
綜上所述，領導者的影響力可以分為權力性影響力和非權力性影響力。權力性影響力是強製被領導者接受的影響力，隻要身在領導者的位置就會具有，離開這個位置就隨之消失；而非權力性影響力是屬於領導者內在的影響力，是由領導者自身的素質產生的，與是否在領導的位置上沒有關係，所以在影響力結構中占主導地位，起主導作用。相對於非權力性影響力來說，權力性影響力不是絕對的，是會受非權力性影響力製約的；因此，要提高領導者的影響力，關鍵在於提高領導者的非權力性影響力。
第二節 旅遊企業的領導風格與領導藝術
一、旅遊企業的領導風格
（一）領導風格的類型
所謂領導風格是指領導者用什麼樣的作風和方式來從事領導工作，簡單說來就是領導者應該怎樣做的問題。美國管理學家列溫（K.Lewin）、李皮特（R.Lippitt）和懷特（R.K.White）將領導風格劃分為三種類型，這是現在理論界較為認同的分類方式。三種類型分別為：
1.專斷型領導
所謂專斷型領導是指所有決策都由領導者作出，領導者決定一切，下屬都必須執行。采取這種領導方式的領導者會要求下屬絕對服從，領導者也較少和下屬交流。
2.民主型領導
所謂民主型領導是指組織的決策由領導者和被領導者集體討論，共同商量決定。領導者在分配任務時除了考慮下屬的能力之外，還會考慮其興趣、愛好等。領導者經常與被領導者溝通，關係較為融洽。下屬對於工作所采用的步驟和技術都有較大的靈活性和自主性。
3.放任型領導
所謂放任型領導是指組織的決策完全由被領導者作出，領導者完全放任自流，下屬願意怎樣做就怎樣做，完全自由。領導者幾乎完全不參與組織成員的決策和工作。
這三種類型的領導風格各具特色，專斷型領導是隻關心工作，不關心下屬的極端；而放任型領導則是隻關心下屬，不關心工作的極端；民主型領導是普遍存在的處於兩種類型之間的混合型領導風格。
（二）確立領導風格的理論依據
1.領導風格的連續統一體理論
連續統一體理論是由美國學者坦南鮑姆（R.Tannenbaum）和施米特（W.H.Schmidt）於1958年提出的。他們認為，領導風格是多種多樣的，這些領導風格都是介於獨裁的領導方式和民主的領導方式這兩個極端之間的，是一個連續統一的係統。
（1）經理作出並宣布決策。在這種方式中，領導者是唯一的主動者。針對一個問題而言，完全由領導者考慮可供選擇的解決方案，並選擇一個最佳的解決方案，作出決策，然後向下屬宣布。在這一過程中，領導者可能會考慮下屬對該問題的看法，但也可能不考慮，不過無論怎樣領導者都不會給下屬參與決策的機會。
（2）經理推銷決策。在這種方式裏，同樣是領導者為主動一方；同樣是由領導者承擔提出問題、作出決策的責任，不同的是領導者作出決策後，不是僅僅向下屬宣布其決定，而是要說服下屬接受他的決定並願意服從。這樣做說明領導者開始重視在下屬中可能存在的反對意見，並希望通過自己對決定的推銷消除或減少這種反對的聲音。
（3）經理提出計劃並允許提問題。在這種方式裏，依然是由領導者考慮解決問題的方案並作出決策。但是在下屬接受其決策的過程中，除了領導者詳細地闡述他的想法和決定外，還給下屬留下提出問題的機會，這樣下屬可以更好地了解領導者的計劃，並更加心甘情願地服從。
（4）經理提出可以修改的暫定計劃。在這種方式裏，提出解決方案並作出決策的主動權還是掌握在領導者手中，但是領導者所作出的決策並不是最終決策，下屬也可以在作出決策的過程中發揮某些作用，可以為領導者的暫定計劃提出合理的修改意見，領導者也會用心考慮下屬提出的意見，並作出相應的修改。
（5）經理提出問題，征求意見，作出決策。在這種方式裏，領導者依然掌握著作出決策的主動權，但是在作出決策的過程中，下屬的參與程度更強了。首先由領導者提出需要解決的問題，下屬可以就這一問題提出建議以及各種解決問題的方案，領導者會從下屬所提供的解決方案中選擇最為適合的，作出最終的決策。
（6）經理決定界限，讓組織集體作出決策。在這種方式中，領導者與組織中的其他成員掌握著平等的決策權。首先由領導者提出需要解決的問題，並給所作的決策規定界限，然後由組織集體討論，作出最終的決策。
（7）經理允許下屬在規定的界限內行使職權。在這種領導方式中，組織中的其他成員有很大的自由，領導者隻是對所討論的問題作出界限，即使參與決策的作出也是作為普通成員的身份，並最終會執行集體作出的決策。
事實上，以上的七種領導風格並沒有優劣好壞之分，成功的領導者既不是專權的人，也不會是完全放任的人，而是根據不同的具體情況選擇適當的領導風格，采取恰當的行動的人。
2.管理方格理論
管理方格理論是布萊克（R. Blake）和莫頓（S. Mouton）於1964年提出的。他們提出將領導風格用以員工為中心和以工作為中心兩個維度來衡量，分別用橫坐標和縱坐標來表示，並按照程度的不同把兩個維度劃分為9個方格。在評價領導者的領導風格的時候，可以按照這兩個維度的高低度尋找交叉點，以確認他們的領導風格。
（1）1.1型方式。這種領導風格的領導者對生產的關心和對人的關心都是最低的，可以稱其為虛弱管理。領導者既不關心生產任務的完成，又不關心員工的工作和生活情況，因此這種領導風格注定是會失敗的。
（2）9.1型方式。這種領導風格的領導者隻關心生產任務的完成，對員工的關心非常少，被稱為任務型的管理。領導者重視任務的完成，從而關心工作效率和工作條件，卻對員工的生活條件、心理情況等完全不關心。因此這是一種專權式的領導風格，下屬隻能服從領導者的命令，沒有充分發揮自己才能的餘地。
（3）5.5型方式。選擇這種領導風格的領導者，既不會過多地關心生產任務的完成，又不會過多地關心員工的情況，而是努力想要把兩種因素保持和諧的統一。但是遇到問題因為害怕顧此失彼，所以總是守著傳統的習慣，敷衍了事。從企業的長遠發展來看，這種領導風格並不適用。
（4）1.9型方式。這是一種鄉村俱樂部式的領導風格。領導者並不關心生產任務的完成，而是非常關心員工的精神狀態、生活情況等等，認為隻要員工的精神愉快，生產就自然會好，所以一味地保證員工工作環境的舒適和心理狀態的健康。選擇這種領導風格會造成生產效率過分依賴於組織內人際關係的融洽，一旦人際環境出現問題，就會在很大程度上影響組織的生產。
（5）9.9型方式。選擇這種領導風格的組織無疑是戰鬥力極強的集體，因為領導者對生產的關心和對人的關心都到達了極點。領導者不僅關心生產效率，而且誠心誠意地關心員工，努力使員工在完成組織生產目標的同時也滿足自己的心理需要。而員工在工作上也主動要求相互協作，積極地為完成組織目標而一齊努力。
與領導風格的連續統一體理論不同，管理方格理論所提出的5種典型領導風格是有好壞之分的，按照其實現領導過程的有效性來看，最有效的是9.9型方式，其他依次是9.1型、5.5型、1.9型和1.1型。當然在一般情況下，一個領導者不可能時刻都保持著對生產和對人的高度關心，而且在有些時候，也沒有必要保持這種高度的關心狀態，因此在某些情況下，還要根據具體情況選擇適當的領導風格。但是從管理方格理論我們可以總結出，要成為一個合格的領導者既要關心組織任務和目標的有效實現，又要關心組織成員個人需要的滿足，必須從這兩個角度時刻檢查自己的工作。
3.領導生命周期理論
領導生命周期理論最先是由美國俄亥俄州立大學的研究者提出的，其後赫西（P.Hersey）和布蘭查德（K.Blanchard）進一步發展了該理論。該理論認為，領導這一行為過程的有效性除了和領導者對工作和人這兩大因素的關心程度有關之外，還與組織中其他成員的成熟程度有關。這裏所說的成熟並不是年齡和生理上的成熟，而是指人格和心理上的成熟。這種成熟包括實現自我價值的要求以及負責任的願望和能力，這種成熟可以通過工作和學習，以及人際交往方麵的經驗來積累。
第一象限表示，當下屬不夠成熟的時候，往往對工作的積極性和主動性都比較低，因此領導者需要給下屬比較明確的指示，甚至是嚴厲的命令，才能保證領導方式的有效性，從而保證組織工作的績效。
第二象限表示，當下屬成熟度逐漸提高，達到初步成熟的狀態時，下屬已經具備了對工作一定的積極性，但是其工作能力卻還是有所欠缺。因此領導者就要采取既重視工作又重視關係的領導風格。重視工作是用來補償下屬能力的不足，而重視關係則是和下屬進行雙向的溝通，從而促進下屬工作的積極性，使其更加心甘情願地按照領導的意圖行事。這種方式稱為說服式的領導方式。
第三象限表示，當下屬的成熟度有較大程度的提高，到達比較成熟的階段時，領導者就可以降低對工作的關心程度，采取第三象限的低工作高關係的領導方式。采用這種領導風格，就是給下屬更多的自由，讓他們參與討論，加強和下屬的溝通，對他們采取一種非命令的參與式領導。
第四象限表示，當下屬發展到足夠的成熟程度的時候，就可以采用低工作低關係的領導風格。在這種情況下，下屬對工作有足夠的自覺性和主動性，因此領導者既可以降低對工作的關心程度，也可以降低對關係的關心程度，采取授權式的領導方式，將權力交給下屬，領導者隻是起到監督的作用，並把握主要的決策。
領導生命周期理論主要告訴我們，要保證領導行為的有效性，對於不同成熟程度的下屬，就要采取不同的領導風格。也就是說，在組織工作中，要創造條件使組織成員盡快走向成熟，之後，領導者就可以采取放鬆控製、彈性管理的領導方式，從而降低組織工作的成本。