那麼，對於這一戰略轉型，決策者到底如何考慮的呢？《中國經營報》曾在2002年8月30日，就此采訪過該公司董事長梁先生：
“梁最初的造園念頭來自當年蔓延全國的影視旅遊熱，尤其是中視無錫影視基地引起的旅遊狂潮。看到無錫的唐城、三國城、水滸城的成功，業已有成的梁決定和無錫郊區大浮鄉合作開發旅遊項目，為迎合潮流，園景主題定為“鏡花緣”。未曾想到，1998年開始，紅極一時的影視旅遊熱退燒了。好在梁洪青本來鍾情自然山水，當初是借助真山真水進行園景布局，不僅僅是一些人造景點，這為景點轉向留下空間。1998年，他敏感地覺察到台灣內地投資熱正由原來的珠三角轉移到長三角，經過重新征求專家意見和充分論證後，1999年下半年開始，梁把園景定位轉向兩岸民間交流，在園區中引進了媽祖文化，給長三角附近台胞提供了一個禮祀媽祖的去處。
這次轉向救了梁的數億投資。據不完全統計，現在居住上海的台灣人已有35萬，周邊台商投資企業超過2萬家，梁的園景抓住了特定消費群體，效果相當不錯。”
可以看出，景區的決策者其實是知道自己的資源優勢的。之所以出現市場定位的嚴重偏差，問題主要出在“市場細分”和“目標市場選擇”這兩個環節。
評判市場細分是否成功，一般有四個基本原則：1、可盈利性。就是細分市場的規模必須足夠獲取盈利。2、同質性。市場細分的本質，就是將異質市場同質化，這樣才便於製定同一營銷計劃。3、顯著性。就是所選擇的細分市場應該能夠跟其他細分片形成明顯區隔。4、可測量性。就是市場細分應能測量營銷活動的效果。
景區營銷的失敗案例中，決策者把居住上海的35萬台灣人這一“特定消費群體”，錯誤地認定為景區的目標市場，其判斷失誤主要緣於兩個原因：
一是嚴重忽視了目標市場的“可盈利性”。對於統一嘉園這樣投資上億的觀光型景區來說，要確保“可盈利性”，所選擇的目標市場必須有足夠大的規模，後續客源要非常充沛。而總人數35萬的目標市場，規模實在太小，根本不足以支撐景區的長期發展。當時統一嘉園的門票價格是35元，即使我們假設居住上海的所有台灣人都到景區遊玩一次，也不過千萬元左右，毛收入還不到景區投資的十分之一。
二是沒有仔細辨析目標消費人群的“同質性”。居住上海的台灣人，的確是一個“特定消費群體”。但是，它跟景區的“目標消費群”不能混為一談。這些台灣人來到上海，主要目的是在上海工作和生活，旅遊消費並非他們的主要生活內容。隻有他們當中那些具有較強的旅遊消費欲望、並且對統一嘉園景區的旅遊資源可能感興趣的人，才是真正意義上的目標消費群體。同樣，所謂“周邊台商投資企業超過2萬家”，情形也是如此。
由於在市場細分和目標市場選擇時缺乏理性的思辨，決策者誤認為“居住上海的35萬台灣人”就是統一嘉園的最大客源市場，這就無形之中人為地誇大了目標市場的規模，從而造成一種市場幻覺，導致景區定位發生偏差。
此外，在景區的主題設計方麵，決策者也存在明顯的失誤。台灣民眾對於兩岸關係的主流意識是希望維持現狀，這是一個起碼的政治常識。因此，統一嘉園的“統一”主題，對台灣旅遊者來說，其實並沒有多少吸引力。而發源於福建湄洲島的媽祖文化，雖然在我國沿海地區和世界其他華人聚集地具有廣泛的影響，但是媽祖是海神，跟太湖並沒有太大關係。海內外遊客來無錫，主要是衝著太湖風光。專程來到太湖邊祭拜台灣媽祖廟，既沒有必要，也不合常理。
從景區營銷的角度看，統一嘉園的山水資源，本來具有極大的市場寬容度。由於景區在市場定位時犯了方向性的重大錯誤，結果，景區產品被人為地局限在一個非常窄小的目標市場之中，這就大大壓縮了它在大眾旅遊消費市場的發展空間。事實上，在開園後的數年間，從上海來無錫統一嘉園參觀遊覽的台灣遊客，隻有一萬多人。這一數字，對於一個投資上億的大型主題景區來說，幾乎是微不足道的。
三、價格競爭，短期行為過度促銷
統一嘉園開業之後，預想中的數十萬台灣遊客並未紛至遝來。不得已，轉而希望以期盼祖國統一的政治主題，吸引當地和周邊的中小學生市場。為了加強景區在中小學生市場的品牌號召力，景區增設了愛國主義展館，跟當地有關部門聯合開展了“祖國統一、振興家園”青少年愛國主義主題教育活動。景區還先後被中央級有關部委正式命名為“愛國主義教育基地”、“中華愛國工程”等等。
統一嘉園進入學生市場，本來是一件好事。在為自身開辟一條創收新渠道的同時，客觀上也豐富了學生市場的旅遊品種。江南地區的中小學校，曆來就有集體春遊的傳統習慣。無錫各大景區每年接待的春遊學生，多達數十萬人。作為一個新景區，統一嘉園的加盟給學生春遊市場注入了新的活力，也使學校和旅行社的春遊線路和景點選擇，富有變化和新鮮感。
學生市場的主要特點，是每年都會有新生入學。它的基本客源，是長期而穩定的。針對這一市場的景區營銷思路，應該著眼長遠，而不能急功近利。打個通俗的比方，它應該像“割韭菜”，割了一茬還有一茬。而不能“鏟地皮”，連根拔起，以至於三年之內寸草不生。遺憾的是，統一嘉園恰恰采用了後一種極端的做法，一開始就以極具破壞性的超低票價，對學生市場進行過度促銷。這種做法在短期內頗為奏效，景區一度出現了表麵的繁榮景象。但是，這種做法對景區的長遠發展，卻危害甚大。
當時無錫各大景區麵向學生市場，普遍以半價形式銷售。對於千人以上的學生團才稍做優惠。統一嘉園的門票掛牌價為35元，半價本應在17、8元左右。但是，它在進入市場之初，就以低於10元的超低票價，對中小學生客源進行“通吃”。一時間，景區內人氣鼎盛，好不熱鬧。但是，由於景區的門票價格放得過低，實際利潤卻十分微薄。
過度促銷的另一個弊端，是景區的門票價格係統從此失去了應有的彈性。對於一個以門票為主要收入來源的景區來說，價格始終是撬動市場的一個重要杠杆。一開始就把票價降到最低，造成的直接後果就是，當市場初始階段的興奮消退之後，景區在未來的市場博弈中再也無牌可出。
四、誠信缺失，分銷渠道徹底崩潰
無錫的城市地位，決定了它隻是旅遊過境地，而非旅遊目的地。景區要獲得規模較大、持續穩定的外省市客源，就必須納入“華東線”。經過一段時間的努力，統一嘉園一度成功地說服了本地部分旅行社，采用在華東四日遊、五日遊、七日遊線路中“送太湖新景統一嘉園”的方式，向遊客大力推薦景區。與此同時，上海、南京等地的部分旅行社也開始積極為景區組團，並有意向逐步將統一嘉園納入華東線。這時候，如果景區趁勢加強對旅行社的服務，積極穩妥地謀求發展，景區分銷渠道就可初步建立，在國內旅遊市場也會有所突破。
麵對這樣的有利形勢，景區營銷人員為了在黃金周期間獲得短期利益，竟然置早已跟旅行社簽訂的協議於不顧，突然抬高旅遊團隊優惠票價，以至於讓已經發團的旅行社陷入進退兩難的尷尬境地。更有甚者，由於景區內部的人事變動，相關決策者竟然宣布已經派發出去的大量贈券作廢，造成許多不必要的爭執。
平心而論，統一嘉園在過去的十來年裏，雖在投資決策、市場營銷等方麵屢有失誤，但其社會公眾形象一直是積極的、正麵的。景區已往所做的許多社會公益活動，得到了各級政府的支持和肯定，也得到了新聞媒體和社會公眾的廣泛讚譽。在民間，公司董事長梁先生更被許多人視為性情忠直、重信守諾的俠義之士。但是，景區在營銷管理方麵的魯莽草率，卻在事實上形成了對旅遊分銷商和社會公眾的一種背信棄義，使企業的商業信譽一落千丈。而景區初步建立起來的旅遊分銷渠道，也在頃刻之間土崩瓦解。
令人惋惜的是，在企業麵臨重大生存危機之際，決策者既沒有正視已經出現的各種市場問題，及時進行營銷政策的調整和服務質量的改進，更沒有采取任何危機公關措施，消除業已造成的負麵影響。而是聽之任之，完全將企業的命運交由市場主宰。
資料來源： 中國營銷傳播網 2006.1.2
思考題：
試分析“統一嘉園”從盛到衰的主要原因是什麼？在景區經營中應如何以避免？