高效談判的秘密
很多情況下，談判在會談開始前，就已經勝負鮮明了，而事前準備的質量好壞往往起著一錘定音的作用。
那些認為不需要事先準備就可以臨場發揮的人，往往會傷心地看到自己確實是大錯特錯了。他們即使達成了協議，往往也是錯失良機，無法實現共贏。而他們要是進行了充分的事前準備，就很有可能水到渠成地促成共贏。這種高效的事前準備，並無其他捷徑可以替代，一般來說，談判越是艱巨，準備就越要充分。
高效談判的秘密就是如此簡單：準備，準備，再準備！
掃清障礙，達成協議
在達成雙方滿意的談判協議的過程中，有5個因素至關重要：雙方利益、可行方案、規則標準、替代方案、協議草案。
1、雙方利益
為了最終達成雙方滿意的協議，需要充分明確雙方的利益。
明確自己的利益。除非對自己希望實現的目標非常清楚，否則，就很難達到自己的目標。
如果是與一位精明而又固執的客戶談判，客戶對先前未曾預料的額外工作根本不予以考慮，堅持要以原先約定的費用簽署協議。這時，你的立場可能是：“我希望能夠增加30%的費用，以體現我們作出的額外努力。”而你希望費用增加的利益可能是在確保客戶滿意的前提下，保證自身合理的利潤空間。你可以通過問一個簡單的“為什麼”來明確自己的真正利益。“為什麼我需要增加費用？我希望解決什麼問題？”
把自身需要的利益進行優先排序，分清各項利益的輕重緩急非常重要。這樣，你就不會犯一些常見的低級錯誤，以至於為了次要利益而放棄重要利益。
明確對方利益。談判其實是相互的，就像一個雙向軌道。設身處地為對方考慮的能力，是談判中最重要的的技能。要改變他人的思維，改變他人的觀點，就需要首先理解他人的觀點。可以試一試從對方的觀點出發，了解一下對方最關心的是什麼。
2．可行方案
談判者惟一的機會是找到那些能夠實現共贏的選擇方案。高效的談判人員並不僅僅善於合理分配利益大小既定的蛋糕，而且還會首先研究如何來做大這塊蛋糕。
談判中常見的一個錯誤是死守一個方案，對自己最初的立場不作絲毫改變。其實，打開思路，充分考慮各種各樣的選擇方案，就能想到許多新的可行方案，或許其中某個方案就能夠在滿足對方利益的同時，也恰好實現了自身的利益。
你可能很難做到讓對方多付給你30%的額外費用，但你完全可以設計一種方案，在確保客戶滿意的前提下，讓自己成功實現這一項目的既定利潤。如：可不可以把某些必需的額外工作轉給對方人員來完成呢？可不可以把項目延長到下一個會計年度，從而在下一年的預算中安排這筆額外的費用呢？可不可以把今年的收益適當削減，把它作為未來某項重要工作的一項特殊投資呢？可不可以向客戶展示一下，讓對方認識到你所做的額外工作能節省的費用，然後請對方用節省下來的部分資金來支付你的額外工作呢？
3．規則標準
蛋糕做大了，接下來，就需要考慮如何對蛋糕進行分配。當分配方案有悖於自己的利益時，應該怎樣與對方合作，共同選出恰當的可行方案呢？
成功的談判人員會把方案的選擇變成，一種雙方共同尋求公平方案的活動，他們會更多地倚重獨立於雙方意誌的公平標準來規範各自的行為。因此，談判要事先充分考慮自己樂於接受的談判標準，對市場價格、科學的評判標準、費用分析、技術指標以及慣例等要做好詳細認真的準備工作。
4．替代方案
人們談判時，總是希望能夠按照預期設想達成協議，往往隻是在事情進展不利時才會想到自己的替代方案。這無疑是個典型的錯誤，事先明確自己的替代方案，就能確保成功實現自己的切身利益。
確定自己的最佳替代方案。製定最佳替代方案時，需要考慮下麵3種類型的替代方案。
首先，考慮一下，要實現自身利益，單憑自己的力量，能夠做到什麼。如果處在購買商的角度，最簡單的選擇就是找到另外一家供應商，反之，如果處在銷售商的角度，就需要找到另外一位顧客。
其次，考慮一下，要讓對方尊重你的利益，需要做哪些工作。
第三，需要仔細思考一下，在目前形勢下，怎樣才能讓第三方加入到談判中來，從而更好地滿足自身利益呢？這種“第三方”式的替代方案，可以通過第三方的調解、仲裁或訴訟等形式來實現。
籌劃、落實自己的最佳替代方案。極為妥當的最佳替代方案通常並不是現成的，要得到適宜的方案，就需要進行仔細籌劃。如果最佳替代方案還不是那麼充實完善，就需要采取改進措施。比如，如果公司麵臨被敵意收購大鱷吞並的威脅，就盡力尋找善意的買家，或是考慮籌款自己買下公司。
決定是否繼續進行談判。一旦形成了自己的最佳替代方案，就應該反思一下：“還有必要繼續談判嗎？”要知道，談判過程本身也是有成本的，需要投入大量的時間和精力。
需要牢記在心的是，人們往往很容易高估自己的最佳替代方案。許多企業領導，聽取了某些自負的律師的建議，避開談判，徑直把糾紛帶到了法庭，到頭來卻發現自己已經處在糟糕透頂的財務困境中。任何訴訟、罷工，都會讓參與的一方——當然，更常見的是參與的雙方——認識到自己的最佳替代方案並非像原先想象的那樣完美。如果事先知道最佳替代方案並非完美無缺，就會促使自己加倍努力，爭取達成協議。
充分認識對方的最佳替代方案。了解對方的最佳替代方案，有助於認識自己麵臨的艱巨挑戰：談判務必確保雙方達成的協議要優於對方的最佳替代方案。這種談判目標，有助於避免兩種極端錯誤：低估對方的最佳替代方案或是高估對方的最佳替代方案。實際上，自己的最佳替代方案可能不太出色，而對方的最佳替代方案或許也不過如此。許多銷售人員、銷售顧問往往認為顧客會在轉眼間投入競爭對手的懷抱。但他們忽略了這樣一個事實：中途改變供應商也是需要成本的。對客戶的最佳替代方案要有一個客觀的認識和分析，這樣就能讓自己在麵臨艱難談判處境時，信心倍增。
5．協議草案
要形成有效的協議草案，最好選擇一個能夠滿足自身利益的可行方案，並且要確保這一方案明顯優於自己的最佳替代方案。這一方案同時也應該能夠滿足對方利益，並且一定要優於你所判定的對方的最佳替代方案。把下列3種類型的協議牢記在心，會大有用處：
最希望實現的談判目標是什麼？我們多數人在進行目標設定時，往往喜歡設定一些相對保守的目標，以免出師不利。遺憾的是，過低的期望往往隻能帶來自我安慰式的成就感。如果不努力爭取，對方是不會自願作出讓步的。到底目標設定多高，才算是基於實際、沒有脫離現實呢？“基於實際”的範圍，意味著期望的目標沒有超出公平標準的界限，沒有突破對方最佳替代方案的底線。
相對滿意的談判目標是什麼？通常，可能無法實現自己希望的所有目標。因此，對第二個問題作出回答就很有必要了，“什麼樣的協議，即使算不上十全十美，卻能基本滿足我的基本利益，讓我感到相對滿意呢？”
可以勉強接受的談判目標是什麼？第三種類型的協議，基本就是直接基於你對最佳替代方案的評價了：“什麼樣的協議僅僅比我的最佳替代方案好一點兒，接近我所能夠承受的底線了呢？”如果談判拖到最後，甚至連這樣的協議也無法達成，那麼，就可以考慮終止談判，實施最佳替代方案了。
不要把這3種協議當作自己刻板僵化的談判立場，而是把它們看作能夠滿足自身利益的談判結果的詳細說明。你無法確定對方會不會同意你的建議。或許，在談判過程中你會學到一些東西，從而讓自己能夠想到一個好的解決方案，滿足自己的利益；當然，最好同時也能滿足對方的利益。
談判演習
如果能夠把自己的設想與他人進行充分交流，那麼準備工作就會變得更輕鬆。
演習中，可以把你想陳述的內容演習模擬一下如何回應對方提出的方案與建議。可以先請朋友或同事扮演談判的另一方，然後盡力來說服他。談判時，要充分考慮雙方談判關注的利益、可供選擇的談判方案和談判的評價標準等相關內容。演習完畢，請朋友或同事指出你剛才所作的陳述，哪些有效，哪些無效。了解一下他們在聽到你的陳述後，會有什麼感受？你應該在哪些方麵作出改進？隨後，再演習一次，直到得心應手、效果顯著。
設想一下，談判中對方會采取什麼策略，根據對方所要采取的策略，提前考慮好應該如何對其策略作出回應。如果事先進行了充分準備，那麼，就很少會有紕漏出現，也很少會有反常結果出現。相反，你完全可以對自己說：“哦！我早知道會遇到這個問題了。”直接把早已準備好的答案說出來就行了。明白了這些，也就把握住了談判準備工作的重要意義。練就火眼金睛
識破談判謊言
談判者不把他們考慮的事情全盤托出，這樣做自有道理。保留部分信息、不全盤托出可以是出於自我防衛的考慮。如果賣方將他的底細露出，他將為此付出代價；而如果買方把他必須得到的東西泄露出去，他也可能會被敲竹杠。同樣地，在談判桌上，當有人假裝無權做出決定，或者是信口許諾卻無意兌現承諾，那麼這種欺騙也會導致敵意的產生。
這也就是為什麼，許多經理人在麵臨很多問題時喜歡選擇進行麵對麵會談的原因。他們認為，通過看對方的眼神或是感覺握手的力度即能判斷他的誠意和承諾。談判者對一項要求做出讓步，是因為他“眨了眼”而被對手乘虛而入(對手認為這是他心虛的表現)。而如果談判方達成了一致，則是因為他們“彼此對視”的結果。
可是事實上，大多數經理人根本不像他們想象的那樣善於識別他人是否在欺騙，不管這種欺騙是惡意的，還是僅僅出於自我防衛的考慮。有時，他們意識不到自己被玩弄於股掌。而有時，他們又會對完全講真話的人亂加猜疑。
多虧那些善於觀察人類行為的專家——包括心理學家在內——可以為經理人指點迷津，教他們一些區別慌言與真理的策略。
抓住細微表情
地處舊金山的加利福尼亞大學醫學院的一位教授保羅·埃克曼(Paul Ekman)率先發起了一項他稱之為“細微表情(micro-expressions)”的研究。一時的臉紅或抽動，這些瞬間即逝、下經意流露出來的麵部動作表情，隻有在電影的定格畫麵中才能捕捉到，大多數未受過訓練的觀察者是無法注意到的。
事實證明，細微表情是可以捕捉到的。其竅門在於你要知道該注意哪些表情。人們往往很據一些錯誤的線索就會對他人做出草率的判斷，這種判斷失誤的風險始終存在。比如，有關研究駁斥一種風行一時的觀點，即目光遊移不定就是欺騙的跡象。害羞、缺乏自信、以及文化習俗都可以解釋人為什麼會轉移目光。在美國，目光接觸表示關注和興趣，而在非洲的一些地方，在日本和朝鮮，避免目光接觸是一種尊重的表示。因此，根據一種表情來判斷一個人有沒有說真話，這樣做是錯誤的。必須把每條線索、每種跡象放在一起來綜合判斷，才能得到比較可信的印象。
問合適的問題
在談判中，如果問“這真的是你能提供的最好條件嗎？”這樣的問題，答案總是“是的”。沒有人會回答說：“這個嘛，實際上，不是這麼回事。我隻是希望你會這麼想。”更好的策略是給對方留有托辭的餘地。如果有人對你說：“要麼接受，要麼拉倒”，那麼，你姑且不要把這句話當真，你可以馬上提出你的建議。最後通牒是否真的，要看下通牒的人是否願意考慮其他的選擇方案。最終還是要靠你來提出這些選擇方察。
判斷對手是否在欺騙，也可以看在談判桌上沒說的事是什麼。有些人覺得道義上必須真實地回答直接向他們提出的所有問題，但又覺得沒有必要主動提供信息。探討所有問題的重任落在你的肩上。當你就分類廣告上發現的二手車進行議價時，你或許會問賣主：“關於這輛車，還有什麼需要告訴我的嗎？”如果你發現邊輛車有點問題，而賣主沒向你提起過這個問題，那麼，你就有理由懷疑賣主是否誠實。
全麵看待問題
無論你多麼了解一個人，你也不可能知曉他所有的想法和感情。考慮到在談判中人們會運用策略以掩飾自己的真實意圖，你更是難以識得他們的廬山真麵目。
在談判時，有必要對你的談判對手做更進一步的判斷。有些新發現會讓你覺得愉快，而有些則不然。無論發生哪種情況，如果你能準確評估你的談判對手私下在想什麼，那會對你更為有利。
威廉·尤裏在他的另外一本暢銷書Getting Past No中建議參與談判者“走上樓廳去縱覽全局”。這是說在心理上你要能夠同時身處兩地：在中心舞台時，熱情參與談判，同時又能夠脫出身來充當一個旁觀者，在一旁觀看整個談判的進程。當你的對手在詳述他的要求時，你也應該保持同樣的態度。不要隻關注談判者所述內容，而是要注意看是他否顯得堅持、有信心，是否在自我防衛，有沒有顯得惱火，或是兼而有之。接著，你就能夠更好地做出判斷，看看你的對手真正需要什麼，想要什麼。
磨礪你的技藝
談判無法提供很好的反饋，來證明你的表現是優還是劣。當麵臨談判的僵局時，你很難知道自己是否忽略了一些巧妙的解決辦法，還是本來就不存在達成交易的可能性。而當你達成協議時，你常常不能夠確定自己所得到的利益是否公平。有關你判斷他人是否真誠的能力，更難從議判中得到真正的反饋。
當然，你在談判的時候，不隻是一位被動的聽眾。積極參與談判活動會給你自己提供激發他人坦誠相待的機會。你不可能奇跡般地把一個惡棍變成聖徒，但是，讓人們顯露出最醜惡的一麵，不需費多少功夫就能做到。如果你看上去閃爍其辭，不願直言，或者說一套做一套的，人們也就覺得沒必要和你好好合作。同樣，如果你抓住別人的弱點不放，他們就會更加提防你。促使別人真誠以待的關鍵是讓他們明白為什麼要這麼做。
多方談判怎麼談
數十年來，某大公司的首席執行官習慣采用一對一的方式，與公司各事業部門領導進行協商溝通，並自認為是談判高手。於是，當他被提名擔任一個由五十多家會員機構組成的全國聯合會的主席一職時，他欣然就任，並且立即著手實施上任後的第—頂計劃：製定一項統一的融資政策。當時，會員機構各有各的成功戰略在手，而新上任的主席則認為統一的策略有幾太好處。在全體會員大會上發表就職講話時，他解釋說，聯合會要取得長期的成功，靠的是全體會員堅持新的融資模式，他還逐一闡釋了理由。
他發表講話後不久，後院起火了。主席受到了來自會員機構方方麵麵的攻擊，這些機構不想參與新政策的實施。沒過幾天，他便收到了15家會員機構負責人的聯合簽名信，要求他放棄新的建議。
雙邊談判VS多方談判
這位新上任的主席錯在哪兒？他忽略了雙邊談判和多方談判之間存在的重大差異。兩者之間存在的許多相同之處會使我們看不到它們的不同點。兩者之間的主要差別在於，參與談判的方麵一旦達到達兩家以上，就有可能形成聯盟——正如該例子中15家機構聯合起來反對剛上任的主席一樣。
建立聯盟需要進行特別的準備。進入多方談判意味著提前考慮進攻和防守，即如何建立取勝聯盟（winning coalition），或者如何組織阻擊聯盟(blocking coalition)以抗擊其他各方的舉措。因為聯盟在大多數多方談判中會起到關鍵作用，因此參與談判的人員也需要密切關注談判成員的相互影響。
建立聯盟的首要原則考慮如何及何時與談判各方進行一對一會晤。
雙邊談判和多方談判有一個重要的共同目標：發現談判中的交易空間(trading zone)。“交易空間”是指在談判中，對立方轉變成為(哪怕是暫時的)解決問題的合作方的空間。交易空間中的各方在不犧牲各自利益的情況下，從主要的競爭者轉而成為明確的合作者，盡一切可能為各方創造更大的價值。在交易空間中，你和談判各方接受、或至少可以暫時接受這樣一種觀念，那就是：幫助各方滿足各自的利益能使自己更容易實現談判目標。
在交易空間中，無淪是與兩人周旋也好，還是與十人、二十人周旋也好，為了取得成功，你需要密切關注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案、停止批評對方，探索富於創造性的、但無約束力的想法和建議，共同確定解決問題的步驟。
摸清對手底線
進入談判交易空間並非保證各方皆大歡喜，都能取得最佳結果，但它是談判中的一個基本步驟，能產生超出各自“次優”選擇的談判結果。
在為多方談判做準備時，你可以采用雙邊談判的常用步驟。首先，你必須確定你的BATNA——這是羅傑·費希爾（Roger Fisher）和威廉·尤裏（William Ury）在他們所著的經典文章Getting to Yes中所提出來的，即“談判協議的最佳替代方案”。
評估你的BATNA，也就是預測如果即將進行的談判破裂，如果沒有達成協議，你會得到什麼。分析其他各方的BATNA也同樣重要。表示你站在他人的立場、收集所需的信息並進行評估，與你為自己做出的評估—樣。當你算出對方的BATNA時，你已經確定了讓對方接受你的條件的最低要求。如果他沒有可能得到比你的開價還高的條件，從邏輯上看，他應該會接受你的承諾。
與一方以上的團體進行談判會令人捉摸不定。在隻有一位對手時，你通常隻需要計算自己的BATNA和對方的BATNA。而隨著談判人數的增加，每當你感到新結成的聯盟將導致談判結果對你不利時，你必須重新計算一下自己的BATNA。
想象一下，三家相互競爭的公司的首席執行官在商議合並的事宜。三位首席執行官對自己公司的現狀都還算滿意。如果其中兩家公司決定合並，那麼，它們合並後的資源和市場分額將會擊敗剩下的一家公司。因此，每位首席執行官不得不權衡比較三種可能性：維持現狀，兩家合並和三家合並——其中兩家合並的交易會將另外一家公司晾在一邊。與雙邊談判相比，多方談判中需要對不斷變動的提議進行比較，使得多方談判的準備工作尤為重要，更不用說更為困難了。
建立合作聯盟
一旦開始進行多方談判，建立一個取勝聯盟顯得至關重要。在前麵的案例中，聯合會的15家非盈利的會員機構包成一團，共同反對新上任主席的提議。因為他們知道：如果“用一個聲音說話”，他們的影響力就會大增。該主席在剛上任的日子裏，顯然花費了太多的時間與下屬審查他提議的政策的具體內容，而沒有花足夠的時間去探尋聯合會會員們的意見，並竭力爭取他們對改革計劃的支持。
從該主席的失策，我們可以得出建立聯盟的第一條規則：仔細考慮如何以及何時與談判各方進行一對一的會談。在你與每一位可能成為你的盟友的對手會談時，他們也許會要求你做出意向性的承諾，而此時你可能還不清楚其他的潛在合作夥伴會做些什麼。為了避免你的承諾成為自己的絆腳石你必須認真考慮一些關鍵性的問題。如在談判結束後，我們如何劃分所的利益？在了解其他人將會提什麼條件之前，我是否要和目前這些人達成“看起來很不錯”的意向呢？
在這—階段，你的目標應該是從可能的聯盟夥伴那裏得到相對確定的承諾，同時，給自己留有改變承諾的餘地。在沒有明確的基本準則做指導的情況下，這一微妙過程的確很難把握，但是取得的效果將會證明你的努力這一點沒有白費。
有—種威脅是一直存在的：某些人或者某個派別會千方百計地控製談判的議程。2003年年中，世貿組織(WTO)在墨西冊坎昆(cancun)進行了又一輪重要的會談。這次會議生動地說明，在建立聯盟時可能會存在怎樣的危險因素。在會議即將開始之際，美國政府與歐盟以及其他一些發達國家成員進行了接觸。這一非正式聯盟在做了大量工作後，就會議的議事日程，如有關發達國家的農業補貼問題，達成了一個初步的協議。很顯然，發展中國家聯盟——22國集團(G22)被排除在這些會前談判之外。
一旦WTO會談開始後，事實證明，發達國家將發展中國家列在他們的聯盟之外基一次重大的失算。22國集團強烈要求發達國家做出承諾，減少農業補貼。發達國家卻並沒有準備就此達成交易，然而發展中國家由於發達國家未能認真考慮他們的要求麵感到受到了侮辱。會談最終破裂，談判的各方隻好空手而歸。
對所有多方談判參與者的教訓是：慎重考慮，選準聯盟夥伴！
管理談判小組
當多方會談參與者彙聚一起共同討論問題時，必須有人來負責談判小組的工作，不然，整個過程會陷入棍亂，甚至出現僵局。談判負責人應該準備談判小組的議事日程，建立基本準則，布置研討任務，總結談判結果，向外界公布談判的進程。
多方談判一開始，與會的談判者要征召一名訓練有素的中立人─—一名專業的談判協助人或調解人。中立方可以引導談判者進入交易空間，這要比談判者自己進入更為有效。在信息收集階段，中立方的幫助尤為突出。通過共同探尋事實，中立人可以幫助談判各方搜集資料、做出各方均能接受的預測。
當談判小組的規模擴大時，小組的管理便是一項挑戰。其中的一個因素是所謂“群體迷思（groupthink)”現象的存在。當人們一起工作時，想要達成一致的願望有時占據上風，使他們無法權衡所有可能的選擇，這時就會影響他們的決策能力。為了能化解他們麵臨的共同問題，繼續合作，聯盟甚至不惜接受並不合理的解決辦法。
為此，多方談判者需要與他們的委托人——他們對之負責的機構高層人員保持密切聯係。不然，為了與其他各方保持一致的壓力會使他們脫離他們所代表的那些人的利益。
當談判各方需要權衡問題很多、各方關注的側重點又各不相同時，將談判各方分成幾個工作小組是一種明智的做法。例如，當一家政府機構就其提議的改革展開對話時，大量的相關利益者均加入了會談的行列，有公司、政治家和激進主義者。在這種情況下，各分小組先就整個會談日程中的基本議題形成初步的提議，這一策略有助於整個談判小組迅速處理許多問題。分組必須將他們的結果與談判小組更大的目標聯係在一起，以各方能夠理解的方式與大家進行交流溝通。
達成談判協議
經過充分的準備，根據分組的報告，井在訓練有素的調解人的幫助下，多方談判參與者應該能夠找到交易空間。一旦他們到達交易空間，下一步就是一起合作，以確保每方的利益均能得到滿足。
在交易空間中，各方必須迅速找出分歧，糾正溝通失誤，以免關係惡化。例如，為訂立複雜的建築合同而一起工作的小組總是會安排大家定期會麵，以著手處理可能出現的誤解。在談判交易空間取得進展的另一個關鍵是，各方致力於攜手解決問題。
為了在多方談判交易空間中取得最大利益，你還需要建立聯盟以增強自己的影響力。在建立聯盟的時候，不能影響你和對立方的關係，這一點很重要。他們一開始也許是在阻擊聯盟的行列，而後來卻有可能加入你的優勢聯盟。當其他談判者就你加入他們的聯盟一事與你接觸時，你一定要謹慎行事，老練應對。
在談判小組提出許多提議或一攬子交易時，他們該如何決定最終選擇哪個？重要的是明確談判小組的決策規則。把全體一致通過作為決策規則是錯誤的，那些隻關心自己的事而不是談判總體成功的人就會乘機要挾。多數票原則也不可取，因為許多的談判參與者的意見會被排除在外，不滿的少數派會伺機破壞即將出台的協議的實施，導致達成的協議很難得到執行。
大多數時候，得到絕大多數參與者同意，即“一致同意”，是最佳的決策規則。按照此規則，談判各方應該盡力尋求一致，盡一切努力滿足每一方的利益，達成近乎完全的一致。
最後，要記住一點，會談本身的框架——也就是製約多方談判進行方式的基本準則——是多方談判中經常出現的一個話題。談判者必須針對小組成員及溝通方麵可能出現的變化迅速做出判斷和回應。通過密切關注談判各方的BATNA變化，多方談判參與者能夠學會堅持實現自己的利益，在談判交易空間中取得成功。
談判心經
商務談判是所有銷售工作中不可或缺的關鍵一環，很多人銷售工作做的很好，但一提到談判就猶如魚梗在喉。談判既是矛也是盾。進，可以攻擊對手。退，可保護自己。使自己的利益最大化是每一個談判者的最終目標。但每個談判者都應該牢記：每次談判都有潛在的共同利益，隻有圍繞著共同利益，才可以使談判順利進行下去。
寬鬆的環境
既然是談判，那麼雙方就需要交流，誰都喜歡一個寬鬆的交流環境，因為人在輕鬆和諧的氣氛中，更容易聽取不同意見。高明的談判者往往都是從中心議題之外開始，逐步引入正題。什麼天文地理，軼聞趣事。對方喜歡什麼，我們就聊什麼。讓雙方把緊繃的神經放鬆下來。輕鬆和諧的談判氣氛，能夠拉近了雙方的距離。切入正題之後就容易找到共同的語言，化解雙方的分歧或矛盾。在套近乎的同時，高明的談判者會隨著話題的不斷深入，采取擠牙膏的方法，順順當當地使對方做出一個又一個的承諾，直到滿足自己的所欲為止。
化解衝突
雖然我們都在追求雙贏，但不是任何問題都能達到雙贏，通常當談判陷入僵局的情況下，都是因為談判者采取立場式的談判方法。這時的情況隻有一種：必須有一方作出一定的讓步來達成協議。但這樣，談判就會變為一場意誌立的較量，看誰最固執或者誰慷慨。這時，談判就會陷入一場持久的僵局中，不利於雙方以後的進一步合作。這時候，我們就需要淡化立場，而要追求利益的共同點，因為我們許多人在感情用事下，往往忽略了在雙方對立的立場背後，既存在衝突的利益，還可能存在共同的或可以彼此兼容的利益。當然，讓步的談判並不等於是失敗的談判。在談判中最忌諱的是隨意作出不當的讓步。有經驗的談判者會用對自己不重要的條件去交換對對方無所謂、但對自己卻很在意的一些條件。這樣的談判才能是一個雙贏的談判。
隱藏你的感情
在商務交往中，人的情緒高低可以決定談判的氣氛，如何對待談判者的情感表露，特別是處理好談判者的低落的情緒，甚至是憤怒的情緒，對今後雙方的進一步合作有深遠的影響。當然，我們期待談判對手的感情泄露能有助於談判的順利進行。但個人的情緒是有一定的傳染性。有時處理不當，矛盾激化，會使談判陷入不能自拔的境地。雙方為了顧及“臉麵”而彼此絕不作出任何讓步。結果雙方之間很難再合作下去。因此，對待和把握談判者的感情表露也是解決人的問題的一個重要方麵。
提出最佳選擇
要想最快的達到談判的目的，就需要做多方麵的準備，比較好的方法是根據實際情況，提出多樣選擇方案，從中確定一個最佳方案，作為達成協議的標準。有了多種應付方案，就會使你有很多的餘地。同時，你的最佳選擇越可行，越切合實際，你改變談判結果的可能性就越大。因為你充分了解和掌握達成協議與不達成協議的各種利弊關係，進而就比較好地掌握了談判的主動權，掌握了維護自己利益的方法，就會迫使對方在你所希望的基礎上談判。
談判中處理反對意見的技巧
處理反對意見的技巧一般有以下幾點：
第一，當對方提出反對意見時，要辨析他提出反對意見屬於哪一種形式。如果是從偏見或成見出發，就不要急於去駁斥，要盡量尋找其偏見形成的根源。然後，以此為突破口，證明他的見解不符合客觀實際。如果對方隻是一般性地反對你的提議，或者是找借口，那麼，你不必過於認真，隻要恰人分地解釋說明就可以了。
區別對於反對意見最簡單的辦法就是提問。“你這樣講的根據是什麼呢？”“為什麼會這樣想呢？”對方提出反對意見理由越不充分，他就會覺得你的問題越難以回答。你從他的講話裏了解的情況越多，你越可能發現他提出意見的真正目的，並及早對症下藥，予以消除。
第二，回答對方反對意見的時機也很重要。這不僅會有利於避免矛盾衝突，還會增加說服效果。當你觀察到對方在仔細審議某一項條款，可能提出某種意見時，可以搶先把問題指出來。這樣，你可能爭取主動，先發製人，避免由於糾正對方看法時可能發生的爭論，並引導對方按你的想法、思路去理解問題。有時對方提出的問題有一定難度，或是當場回答不合適，你可以把問題岔開，當你準備好了，或是感到時機成熟時，再予回答。此外，還有些意見地隨著業務洽談的進展逐漸消失，你可以不必回答。
第三，回答對方的反對意見，冷靜、清醒的頭腦、謹慎平和的態度，是十分必要的。如果你帶著憤懣的口吻回答對方的問題，對方會認為你討厭他的意見，對他有看法。這樣，要想說服也就更困難了，甚至還會遇到對方強烈的反對。所以，態度平和、友好，措詞得當是十分必要的。
第四，回答對方的問題，要簡明扼要，不要離題太遠。如果你回答的長篇大論，羅哩囉嗦，很可能會引起對方的反感，也使對方有進一步反駁的口實。一般地講，你隻要回答對方提出疑問題的疑點就可以了，必要時，再加以適當的解釋和說明。例如，對方問“你們的交貨時間難道不能提前一點嗎？”你可以說：“前麵我們在討論產品的規格、質量時已經講了產品的生產周期問題，這裏我閃是根據這一點來推算的交貨期限，恐怕不能提前了。”這就避免重複雙方已經明確了的內容。
第五，間接地反駁對方的意見是一種較好的處理方法。有時直接了當地駁斥對方，容易傷害對方，使他丟麵子，所以間接地反駁、提示、暗示都比較好。在任何情況下，避免正麵衝突，采取迂回前進的辦法都是可取的。
談判技巧之三維談判法
對經理們來說，內部和外部的談判成了一種生活方式。每當利益或觀念相異，各方要互相依靠才有結果時，談判的需求就出現了。談判的本質是什麼？是討價還價？是建立關係？瓜分經濟蛋糕？把蛋糕做大？這些都有道理。但是用意大利外交家DanieleVare的話來說：談判就是讓他人為了他們自己的原因按你的方法行事的藝術。
首先，要畫一張圖，其中包括所有潛在的會使問題複雜的各方，如律師、銀行家和其他的代理。考慮一樁交易的全麵經濟性是必要的，但還不夠。不要忘記畫出內部有不同利益的小集團，他們的影響不可忽視。
其次，評估利益。最佳談判者對自己的和他方的最終利益非常清楚。他們也清楚可作為交換的稍次一點的利益。他們在手法方麵異常靈活，富有創造性。談判一般談的是有形的因素，如價格、時間和計劃書。但是一位老資格的談判專家觀察到，大多數的買賣達成的要素，50％是感情上的，50％是經濟方麵的。決定性的利益往往是無形的，主觀的，如談判中的感受，對方的信譽，溝通理解的程度等等。
次，評價你預想中的協議的最佳替換物。也就是說如果提出的協議行不通，你將會采取的行動。這包括從散夥、轉向另一個對手直至更嚴厲的任何手段。
四，解決雙方共有的問題。當埃及和以色列為西奈半島談判時，他們的立場是不能共存的。然而對兩者的立場進行更深的研究後，談判者發覺兩者的根本利益有極度的不同：以色列人更關心安全，而埃及更關心的是領土。解決方法是建立一個在埃及旗幟下的非軍事區。在經濟領域，找出差別同樣可以打破僵局。一家小技術公司及該公司的投資人與一家大型戰略收購公司的談判受阻。原因是小技術公司要一個高價，而對方堅決隻同意低得多的價格。更深入的溝通發現，收購公司本來可以支付技術公司所要求的價格，但是它在這一領域還有好幾個收購計劃，它非常擔心在這個快速發展的產業領域把預期價格抬得太高。解決方法是雙方同意開始時用一個有節製的現金收購價，這個信息廣為宣傳。其實解決方案還附帶靈活的後續措施，實際上保證了事後有一個更高的價格。
為了解決共同的問題，要采用三維的做法。一維的談判是最熟悉的景象：人際過程，包括誘勸、文化敏感性、研究報價等。二維談判從人際過程前進到創造價值的實質：設計能創造持續的價值的協議框架。但是這兩者都有局限：當有關各方麵對麵地在一個定下來的日程下討價還價時，模具的大部分已經鑄就。
佳的談判者采用三維的方法。他們的做法就像創業者。他們往往在談判桌外預見到了最有前景的結構和行動，而且付諸行動。他們把最合適的各方帶到談判桌邊，以適當的次序談判適當的問題，在適當的時刻通過適當的過程，直麵適當的最佳替換方案。三維談判者不隻是按照規定的方法來做遊戲，他們是建立遊戲的大師，並且改變規則，以求最優結果。
之，把談判視作一個三維問題，會提醒你解決他方的問題就是解決你自己的問題。在畫出一個買賣關係圖，全麵評估各方利益並決定最佳替代方案後，你的戰略就是判斷他方是如何看待他們的基本問題的，然後他們為了他們的原因選擇了你要的東西。目標是創造並獲取可持續的價值。
如何與咄咄逼人的客戶談判
當發現你所期待的客戶不是很好溝通時，你麵臨的選擇區間會變得極為有限。這筆生意你丟不得，可是做這筆生意如果賠了錢，你一樣負擔不起。對峙會使生意泡湯，可是妥協卻會吞食掉你的利潤。打破僵局的辦法是，避開對方的鋒芒，引導你的客戶走一條雙贏的道路。
我是一家外資的柴油發電機組公司的銷售經理，我的經驗告訴我：一個優秀的銷售人員可以一直說“不”，仍能做成生意。隻有那些缺乏生意經驗的銷售員，才會在顧客提出無理要求的時候，還表示欣然接受。那麼，在精明的商家以各種手段誘使銷售員接受他們的條件時，如何既保障自己的利益，又維持良好的關係呢？下麵有八條法則可以把客戶從態度強硬的思想狀態中拉出來，帶他進入雙贏的思維空間中來。
1．做好談判前的準備工作
清楚自己能夠接受的最低價位，而且多創造些談判期間可以利用的可變因素，盡量讓談判繼續下去，以從中找到可行的解決方案。很多銷售人員認為價格是自己擁有的惟一變量因素，但僅僅考慮價格最後的結果隻會既削減了利潤，又增添了買賣雙方彼此間的敵視。
正確的做法應該是把目光集中在客戶與你的共同利益上來，例如：在談判的過程中，我會多談些關於售前、售中和售後服務的話題，在談判中加入培訓計劃和考察計劃，為稍後即將談到的價格，找到它的價值所在。
2．當你受到了攻擊，要保持冷靜
先聽一聽，盡可能多地了解客戶的思路。顧客一旦進入他的思路裏，爭辯根本無法使他動搖，在這種情況下，勸說的最好辦法就是聆聽。原因是這樣的：首先，新的信息可以擴大活動的空間，增添變量因素數目；其次，靜靜地聆聽有助於化解怒氣；第三，如果你是在聆聽，你就沒有做出任何讓步。
3．不要偏離主題
談判會令人變得不知所措，客戶經常會因為沒能取得絲毫進展而沮喪。這時候最關鍵就在於保持頭腦冷靜，注意客戶的言語及神態，並且耐心等到平靜時，總結一下談判所取得的進展。例如：設想一下，你是不是可以這樣說，把話題重新引到你所期望的主題中來：“我們已經在這些問題上工作3個小時了，試圖達成一項公平合理的解決方案。現在，我建議重新回到付款條款上來，看看是否能做出總結。”
4．確定公司的需求
銷售人員在討價還價時，必須時刻銘記兩個焦點：客戶的利益和本公司的最大利益，最佳的談判並不是一味地去滿足客戶的需求，而是關注問題的解決，達到雙贏。不明白自己公司利益的銷售人員極有可能做出無謂的讓步。
5．確定談判的風格
切勿采取具有挑釁性質的談判風格。例如：如果你這樣說：“你使用我們的服務要比普通客戶多50%，你們應該為此付費……”這會招致客戶立刻擺出防範的架勢，更好的說法應該是：“很顯然，服務是整個項目中的關鍵一項，目前你們使用的頻率比普通客戶多50%，至使得我們的成本驟然上升，讓我們一起來找出一種即能降低服務成本，又能保證服務質量的辦法”。
6．把最棘手的問題留在最後
原因有兩點：首先，解決相對簡單的問題可以為發展下去創造勢頭。其次，通過討論簡單的問題可以發現更多的變量因素。在你談判進入核心階段時，這些因素會起一定的幫助作用。
7．起點要高，讓步要慢
討價還價是談判過程中最常見的事了，你可以從一些你能做出讓步的方麵開始下手。大量的例子表明，你的期望值越高，談判結果就越理想，而你的期望值越低，談判的結果就恰好相反。在談判開始之前，一旦你降低了自己的期望值，你就已經在自己的腦海中做出了第一步退讓。客戶則會很自然地向你直逼下去。有句老話：“先讓者輸”。
8．不要陷入感情欺詐的圈套中
精明的買家甚至會以感情因素為誘餌促成交易。這裏列舉三種不同的技巧，你會發現，這三種技巧在對付那些總是喜歡利用感情因素來作為慣用伎倆的客戶是非常有用的。
A．回避。要求休會，與上司商量一下，或者重新安排會議。時間和地點的改變會使整個談判場麵大為不同。
B．當你的客戶大聲嚷嚷或主動表示友善時，安靜地聆聽。不要做點頭狀，保持與客戶的目光接觸，神情自然，但千萬別對客戶的行為予以鼓勵。當長篇的激烈演說告一段落，你可以建議一個有建設性的計劃和安排。
C．公開表達對客戶的意見，但這樣做法要把握好時機，不要讓顧客感到下不了台，而使整個談判過於匆忙。
最後總結一下，與咄咄逼人的客戶進行有效的談判時，其核心在於要避開它的正麵攻擊，使他們相信共同致力於問題的解決才是有利可圖和卓有成效的。如果你最頑固的客戶對你的攻擊屢擊不中，那麼他自然就會放下拳頭。
專家支招：有效談判技巧十四條
美國夏威夷大學教授亨登總結出了一些行之有效的談判技巧，其中最常用的14條是：
1．要有感染力：通過你的舉止來表現你的信心和決心。這能夠提升你的可信度，讓對手有理由接受你的建議。
2．起點高：最初提出的要求要高一些，給自己留出回旋的餘地。在經過讓步之後，你所處的地位一定比低起點要好得多。
3．不要動搖：確定一個立場之後就要明確表示不會再讓步。
4．權力有限：要誠心誠意地參與談判，當必須敲定某項規則時，可以說你還需要得到上司的批準。
5．各個擊破：如果你正和一群對手進行談判，設法說服其中一個對手接受你的建議。此人會幫助你說服其他人。
6．中斷談判或贏得時間：在一定的時間內中止談判。當情況好轉之後再回來重新談判。這段時間可以很短牗出去想一想牘，也可以很長牗離開這座城市牘。
7．麵無表情，沉著應對：不要用有感情色彩的詞彙回答你的對手。不要回應對方的壓力，坐在那裏聽著，臉上不要有任何表情。
8．耐心：如果時間掌握在你手裏，你就可以延長談判時間，提高勝算。你的對手時間越少，接受你的條件的壓力就越大。
9．縮小分歧：建議在兩種立場中找到一個折衷點，一般來說，最先提出這一建議的人，在讓步過程中的損失最小。
10．當一回老練的大律師：在反駁對方提議的時候不妨這樣說：“在我們接受或者否決這項建議之前，讓我們看看如果采納了另外一方的建議會有哪些負麵效果。”這樣做可以在不直接否定對手建議的情況下，讓對方意識到自己的提議是經不起推敲的。
11．先行試探：在做出決定之前，可以通過某個人或者某個可靠的渠道將你的意圖間接傳達給對手，試探一下對手的反應。
12．出其不意：要通過出人意料地改變談判方式來破壞對手的心理平衡。永遠不要讓對手猜出你下一步的策略。
13．找一個威望較高的合作夥伴：設法得到一個有威望的人的支持，這個人既要受到談判對手的尊重，也要支持你的立場。
14．討價還價：如果你在同時和幾個競爭者談判，就要讓他們都了解這一情況。將同這些競爭者之間的談判安排在比較相近的時間，並讓他們在會晤前等候片刻，這樣他們就能夠意識到有人在和自己競爭。
談判中發問的作用
要了解對方的想法和意圖，掌握更多的信息，傾聽和發問都是必要的。這兩者相輔相成。傾聽也是為了發問，而發問則可以更好地傾聽。問話的作用有以下幾點：
1．引起他人的注意，為他人的思考提供既定的方向。例如：“你好嗎？”“今天天氣很好，是不是？”“你能否告訴我……。”這是最為普遍、應用十分廣泛的問話。由於這種問話往往得到的是期望之內的回答，問話的內容也比較明確，很少引起別人的緊張和焦慮。許多時候是為談話做鋪墊的。
2．獲取自己仍需要的信息。發問人通過問話，希望對方提供自己不了解的情況。例如：“這個賣多少錢？”“你們對這一點是怎麼考慮的？”這類問話歸結起來，有一典型的、常見的引導詞，如“誰”、“什麼”、“什麼時候”、“怎麼”、“哪個方麵”、“是不是”、“會不會”、“能不能”等等。提出這類問話時，如果不事先把問話的意圖表明，很可能引起對方的焦慮與擔心。比如，雙方在洽談商品交易中一項條款，如果買方在提出了自己對價格的看法後，再詢問賣方的意見，那麼賣方心裏就會踏實，他會根據對方所提供的信息，斟酌自己的回答。但如果對方並沒有講述自己的觀點，徑直問賣方要開什麼價，那麼，他很可能有些擔心和焦慮，因為他不知道對方是怎麼想的，會對他的開價做出什麼反應。
3．傳達消息，說明感受。有許多問題表麵上看起來似乎是為了取得自己希望的消息或答案，但事實上，卻同時把自己的感受或已知的信息傳達給對方。例如：“你真有把握保證質量符合標準嗎？”這句問話像是要對方回答保證質量的依據，但同時也向對方傳達了問話人擔心質量有問題的信息，如果再加重語氣，就說明你十分重視這一問題。這樣的問題也給對方一定的壓力，但切忌不要形成威脅。
4．引起對方思考。這種問話常是“你是否曾經……？”“現在怎麼……？”“這是指哪一方麵？”“我是否應該？”等等。
5．鼓勵對方繼續講話。當你覺得對方的話還沒有說完，或有些問題你還不清楚，那麼，可以提問的形式鼓勵對方繼續講下去。如“你說完了嗎？”“還有什麼想法？”等等，進而了解更詳細的情況。
6．當出現冷場或僵局時，可運用提問打破沉默，如“我們換個話題好嗎？”
7．做出結論。借助問話使話題歸於結論，例如“我們難道還不應該采取行動嗎？”
總之，問話的功能是很多的。許多問題在某些特定的場合具有特殊的功能。如製止別人行動時，你可以說“請不要這樣做，難道你就沒有別的辦法嗎？”問話在什麼條件下，發生什麼樣的作用，關鍵是看使用者怎樣運用，達到什麼目的，這就是我們將要闡述的第二個問題。
EQ金頭腦：高EQ的談判技巧
說起談判，總讓人感到一股雙方對決的殺戮之氣，令人不寒而栗。嗯，其實你想太多了，談判真正的本質，就是一種解決問題的思考模式，所以談判是說服，更是協調衝突。而談不定，工作就一定搞不定。
基本的談判解題模型，包括了以下幾種：
（一）利益交集法：
這個方法超優，若要找出真正雙贏的解題方式，建議你一定要好好學會這個撇步。
這一方法的精隨在於「不談立場，而談利益」。這是什麼意思呢？就是說，跟別人談判時，別去堅持彼此表麵要求的做法，而要找出彼此心理真正的需求。
舉例來說，如果你向老板要求周休二日，老板卻怎麼說仍堅持雙周休，從彼此表麵的要求來看，一方要周休二日，一方不要，這怎麼可能達到雙贏？看來一點機會都沒有，對不對？然而我們換個做法，想想雙方心裏真正的需求：我們要周休二日，是希望能提高生活品質，而老板不願多放假，是希望公司利潤不變。再想一想，其實雙方的利益絕對可以並存的，那麼這下解題的思考方向，就應該朝向找到兩全其美的方案來做。有了，可以一個禮拜上班五天，但每天工時延長一個小時，既顧到休閑生活，又能保住生產績效，一個折衷方案就出來啦！這就是雙贏的高明解題。
（二）集體掛勾法：
假設談判的內容有ABCDE五項，與其一項一項地談，不妨試著運用連縱政策組合一下，例如可以把A，D和E放在一起談，如此一來，談判的力量就大為增加。譬如在合約談判時，可以把交貨期、價錢、售後服務一起談（「如果您如此付款，那我們就會提供服務。」）。集體掛勾法可以擴大資源，增加彈性，談成的機率自然大增。
（三）議題切割法：
把一個大議題切割成幾個小議題來談，如此就拉大了其中雙方交換利益的空間，才能達到共識。例如主管突然要你加入另一個工作小組，這個「去不去」的大議題，可以被切割成「什麼時候去」「用什麼角色去」「去多久」以及「如何安排善後」等議題來商量。同樣的，想跟老板要求5%的加薪，也可以切割成「什麼時候加」「分幾次加」「在什麼前提下開始加」等議題來討論。
談判專家建議，當發現桌上隻有一個議題，而又非談不可時，切割議題就成了最重要的解題工作。
（四）平行交換法：
如果需要談的有好幾項大議題，而這其中雙方又都各有一些最在乎的事項，那就可以先把這些議題先拉出來，用交換退讓的原則來進行協商。例如，如果資方在加班費計算方式上讓步，那勞方也就會在休假日數上妥協。這種「你給我我要的，我給你你要的」平行交換方式，一開始就讓雙方各有所獲，會為談判定下良好的互動氛圍，有助於整個談判的成功。
而要經營一次高EQ的談判，需細膩精確地鋪陳每個細節，才能避免不慎破功。特別為你整理出了高EQ的談判技巧，一起來切磋吧！
1．一開始提出較多的要求，以預留讓步空間：
這個做法的用意，不但是要增加協商彈性，更是為了營造對方在我們讓步後所感覺到快感及成就感。
2．避免對抗性談判：
不說「我想跟你談談我的需求」，而說：「我建議我們一起來找出解決方法」。而在對方表示強烈反對意見時，不說：「你怎麼能這麼說？」，而是用：「我了解您的感受，我之前也曾這麼覺得，而後來我發現……」來提醒對方另一種思維角度。避免造成敵我不兩立的對峙，談判才有後路。
3．把對方的憤怒視為一種談判技巧，而非情緒反應：
萬一對方不悅發怒，我們應該表達適度的尊重，但卻別讓對方激起自己的負麵情緒。例如，你可以說：「我了解你並不很滿意這個提議」，接著找出對方的真正想法：「那您建議我們該怎麼做？」。這個作法有兩個好處，其一是不會讓自己在慌亂的情況下誤認對方意圖，而做出錯誤的讓步（他其實隻要你退一步，你卻自動退了三步）；另外，萬一「動氣」是對方的談判表演，也不致於讓他模糊了談判焦點。
4．讓對方覺得是勝利的一方：
高EQ談判的定義之一，就是在談判完成時，雙方都很有成就感，所以高EQ的談判者，會讓對方覺得是勝利者。實際的做法包括：讓步的空間愈來愈小，速度越來越慢（讓對方感覺你已經快被逼到底線了），讓對方做最後的提議，而非自己（同樣的方案讓對方開口，對方會覺得是你答應他的要求）。
5．告訴對方自己有退路，而非威脅對方他沒有退路：
對上司談判，這點尤其重要。與其說：「你不加薪我就走人」，不如說：「如果您覺得加薪有困難，我也許必須先考慮其它的變通做法，等我的經濟狀況改善後，再回來為您及公司效力。」
相信這下你的談判功力已經大增，最後別忘了，誠信是成功談判的基礎。祝你談的開心！
談判技巧：敢於要價
在準備向老板提出加薪的要求時，很多人心裏像揣個兔子，忐忑不安。在美國，剛剛出版了一本新的暢銷書，名叫《女人不提問題》，它揭示了女性常有的毛病。大部分女性都害怕和上司談論薪水的問題，而男人則把這種談判當作一個刺激的遊戲。所以，20％的女性一生中從未嚐試去談判薪水，即使那些自認為是工作上的談判好手，能夠狠狠地向供貨商殺價的人，也不願和老板談工資問題，雖然能在嘴上表示一下抗議，最後還是被動地接受。