向競爭對手學習
麵對你的競爭對手，你是怎樣一種態度呢？
是咬牙切齒、懷恨在心，想盡一切辦法要幹掉對手，還是坦然鎮定，虛心地向對手學習自身不具備的優點？
失敗的企業家和成功的企業家的態度顯然是不同的。一般來說，失敗的企業家對自己的競爭對手總是懷著一種敵視的情緒，態度淡漠，時刻保持警惕。他們看不得競爭對手比自己好，比自己強，隻要發現自己稍有不如對手之處就恨不得置對手於死地，一有機會就想著法兒要幹掉對手，大有與對手勢不兩章的架勢。如果讓失敗的企業家給對手一個微笑或者是一個擁抱，幾乎是天方夜譚，不可能的事情。
麵成功的企業家則截然不同，他們深知費盡心機幹掉對手，將對手逼上絕路，不僅不會給自己帶來多大的好處，甚至會造成兩敗俱傷的慘劇。與其兩敗俱傷，還不如欣然接納對手，和平相處，虛心地向對手學習成功的經驗以及失敗的教訓，隻有這樣，自己才能得到長足的進步和發展。
縱觀古今中外的曆史，那些在競爭中最終勝出的一方絕對是善於向對手學習的。這裏，我們不妨一起來看一個關於哈雷公司與競爭對手本田公司的案例。
哈雷和本田都是世界上的知名品牌。1985年，日本本田公司在美國重型摩托車市場中擁有40%的占有率，是哈雷摩托車公司最強勁的對手。在當時，很多熱衷於騎摩托車的人都認為日本製造的本田摩托車物美價廉，不僅價格比哈雷低，而且摩托車本身的質量也不比哈雷差。
受到威脅的哈雷公司為此經常召開高層會議，為了進一步了解本田這個競爭對手的詳細情況，學習對手的優點，哈雷公司分派了一個主管去訪問本田汽車公司在美國的工廠。令這位主管大吃一驚的是，他在本田公司的工廠裏既看不到電腦，也看不到機器人，所有的工作都是紙上作業。
經過細致的調查研究，這位主管發現，本田摩托車在生產線末端被淘汰的數量隻占5%，而哈雷摩托車在生產線末端的淘汰率卻高達50%-60%，被淘汰的主要原因是摩托車的配件在倉庫儲存過久導致生鏽。
經過一段時間的分析研究後，哈雷公司終於發現了自身的競爭中的弱點和劣勢。哈雷公司每次都生產出一大批配件，然後放到倉庫儲存起來，而日本本田公司的零件供應商每天隻生產當天所需的零件，當下生產當下使用，這種“及時”的生產方式讓本田大受裨益，既節省了庫存的利息，零件也不會因為長時間儲存而生鏽損耗。哈雷公司雖然用電腦來控製整個生產過程，看似工作手段很先進，實則生產出了一大批廢料。
找到問題的症結所在後，哈雷公司引進了本田公司的庫存管理係統，把員工參與模式和統計數據當做品質製度的基礎。此外，哈雷公司還紮根美國本土，迎合美國人的心理特點，製造出符合美國人口味的摩托車型號，再配以更為科學的人事管理製度，終於使哈雷摩托車脫胎換骨。
五年之後，哈雷摩托卷土重來，在美國市場的占有率上升到46%，銷售額也一度達到了1770萬美元。
從上麵這個案例我們可以看出，哈雷公司之所以能夠在與本田公司的競爭中取得勝利，主導美國的摩托車市場，主要就是因為它擅長向競爭對手本田公司學習，它通過借鑒本田摩托的成功經驗，結合自身的產品優勢，終於走出了銷售困境，發展成為世界級的摩托品牌。
如果哈雷公司在競爭中處於劣勢的時候，沒有冷靜理智地分析本田公司的優勢，也沒有及時借鑒本田的成功經驗，而是一味地想著打壓本田公司，通過惡性競爭等非法手段來置本田公司於死地，那麼哈雷公司的複興之路便會遙遙無期，甚至會從此一蹶不振，徹底沉落。
一個成功的企業家是非常聰明且明智的，他心胸開闊，不會懷著怎麼狹隘的情緒敵視對手，也不會處心積慮地想著怎樣幹掉對手，而是將更多的時間和精力用在思考怎樣學習對手的可取之處上，將對手的成功智慧變為自己的免費課程，把對手的失敗教訓當做自己的前車之鑒。