所以，不論是企業還是個人，對於損失的感受要遠遠超過對於獲得的感受。也就是說，避免損失、規避風險是企業與個人的一種本性。
人的原本心理存在這樣的現象：人獲得一個單位資源與失去已有的一個單位資源對人的心理的刺激是不等量的，失去一個單位資源對心理的刺激會遠遠大於得到一個單位資源對心理的刺激。
由以上論述可以推斷出，企業家對於企業未來，從企業家的潛意識來講更多地是企業已有的資源不能有損失，也就是說，更多地是考慮企業的風險。
企業的基礎管理部分有哪些重大的風險呢？
作為企業家，首先想到的應是企業的財與物的風險，企業已經擁有的錢、物不能失去。資金與物資的有效管理確實非常重要，但對企業而言，資金和物資的風險隻是企業基礎風險之一，不是全部，而且也不是基礎管理風險中最重要的風險。企業的錢和物並不是天生就有的，而是其客戶給帶來的，如果企業沒有了客戶，其現在再多的錢與物也會被消耗掉。從中可以看出，提高客戶的滿意度，讓客戶始終願意成為你的客戶，願意與你們企業交往，即對你們企業有很好的忠誠度這項工作比守住錢、物更有意義。因此，客戶是否對企業有忠誠度也是企業基礎管理的一大風險，並且它比企業錢與物的風險更為重要。確保企業客戶忠誠的是企業的員工，因此企業員工對企業是否還有向心力，是否還凝聚在企業周圍，是否還對企業忠誠，也是企業基礎管理的一大風險，而且比客戶對企業的忠誠度風險還要重要。企業除了以上三類風險之外，還有其他重要的基礎管理風險嗎？有，你可以想一下，1995年2月26日世界上發生了什麼？巴林銀行倒閉了，巴林銀行的倒閉並不是因為巴林銀行的錢被偷或被搶了，也不是因為他們的客戶跑了，更不是因為裏森對巴林銀行不忠誠了，但是巴林銀行還是倒閉了，它的倒閉隻是因為裏森一些行為出現了問題。因此，企業基礎管理風險最為重要的當屬高管人員的工作行為風險，這一風險更難以控製，隱蔽性更大，防範更為困難。
綜上所述，企業基礎管理的四大風險可概括為：
1.企業高管人員的行為風險；
2.企業員工忠誠度風險；
3.企業客戶忠誠度風險；
4.企業財與物的安全風險。
二、企業基礎管理中的問題、現象與風險的關聯性
上麵分析了我們企業的基礎管理中存在的四大風險，這些風險與第六章和第七章中分析的企業的基本問題與基本現象是關聯的，正是這些問題與現象導致了這些風險。為了掌握這些風險的規律，必須采取行之有效的手段對其加以控製。下麵我們簡單地來分析一下它們的關聯程度。
1.企業高管人員的行為風險：這主要是要防範企業高管人員的工作行為背離企業戰略，背離企業的利益，這就要求我們高管人員，包括企業家，能有意識地避免這樣的風險發生。但絕大多數高管人員工作行為產生的不良後果並不是其有意所為，在他進行這項工作行為時，他的主觀願望是善意的，他也認為是大好事，是對企業有益的。因此，防範的辦法隻能是全麵分析他的各項工作，不僅僅要靠其他高管提供參考意見，還要有係統及智能的方式來加以提醒。因此，要始終全麵地提醒我們高管人員，風險是普遍存在的，以確保高管在思想中建立起風險意識；同時要及時提醒高管人員對他自己曆史上的工作能力進行分析，避免他對自己作出過高的估計，並能用矩陣的管理網絡解決控製的問題，在組織內消除黑箱的存在。以上僅僅是談了防範高管人員個人的行為風險，高管人員的集合還會形成集體的、組織的行為風險，這一風險更難以避免，這就要求我們在管理的體係上盡可能地實現量化，采用係統的手段對組織行為進行分析，以避免風險。
2.企業員工忠誠度風險：現在很多企業都在提倡以人為本，那麼怎麼以人為本呢？以人為本不能停留在口號上。有些企業在以人為本的思想下再提出“用人不疑，疑人不用”，好像這樣就能保持員工對企業的忠誠度了。我認為這是自欺欺人，是沒有能力管理員工的一句騙人的幌子。試問，哪一個企業家在內心真的想著“用人不疑，疑人不用”？是其沒有辦法去管理員工，不得已而為之。員工也不是傻子，前文講過，要想讓員工對企業忠誠，你一定要時刻記住，員工是最聰明的，千萬不要在員工的工作方麵耍小聰明。對員工要講清楚，讓大家明明白白更好，所以我認為員工忠誠度要提高，就要明白地告訴員工，“用人必疑，疑人也用”，不要躲躲閃閃，這樣大家就更能信任。因此，充分量化，避免黑箱是前提，對十二月現象、高估現象要充分考慮，領導工作不可隨意。在提高員工忠誠度的同時，還要考慮員工可能有的流失。因此，積累模式、過程管理、控製手段都是避免這一風險的必要措施。