我發現，每項建議都應該經過同樣嚴格科學的質詢探究，它和形成精益創業使用的手段方式一致。比如，我們可以用理論來預測這個改變建議的結果嗎？我們能先在小團隊內培育這種改變，以觀後效嗎？我們能衡量其影響力嗎？每當這些建議得以實施時，新的做法可以讓我提升自身的認知，更重要的是提高我所在公司的生產效率。很多在IMVU開拓的精益創業技巧並不是我的創造發明，而是由企業員工把自己的創造力和才幹注入工作之中，構思、發揮和執行的。
最重要的是，我麵對著這樣一類常見問題：我們怎麼知道以“你的方式”創建公司是可行的？其他公司用的是什麼方法？用了這些方法讓誰發了財成了名？這些問題問得有道理。我們行業中的大亨都是以較慢的、更線性的方式工作。為什麼我們做得不一樣？
這些問題需要用理論來回答。把精益創業當做一係列步驟或技巧來用是不會成功的。我自己也是經曆了一番周折才學到的。在新創企業的條件下，總有事情出錯。質量管理大師戴明這樣概括了我們所麵臨的老生常談的困境：我們怎麼知道這個問題到底是由特定原因，還是係統原因造成的？如果我們正在使用新的工作方式，就總是容易把出現的問題歸咎於新的係統。要學會分辨其中的區別需要理論支持。你必須能預測你做的改變將帶來什麼結果，以判定其產生的問題是真的問題。
比如，把團隊工作效率定義中的“職能卓越”（市場、銷售，或產品開發方麵）改變為“經證實的認知”就會產生問題。正如前麵指出的，職能專業人士習慣用他們忙於某項工作的時間長短來衡量工作效率。比如，程序員希望一整天都在編程。所以傳統的工作環境讓這些專才抓狂不已：不斷的會議打攪、跨部門的交接工作，以及向無數上司解釋情況，都是拖效率後腿的事。但是，這些專才的個人效率並不是新創企業的目標。我們想要迫使團隊跨部門工作以獲取經證實的認知。要這樣做的很多技巧——可執行的指標，持續部署和開發—測量—認知反饋流程——確實會讓團隊無法獲得單項職能的最優化。但是，我們開發的速度有多快不是關鍵，我們能多快地進行衡量也不是關鍵，關鍵在於我們能多迅速地完成整個環節。
在我多年講授這個認知係統的經曆中，我注意到每次都有這種情況：企業轉換到經證實的認知方式時，起先總感覺糟糕，之後才有好轉。這是因為舊體係造成的問題通常是無形的，而新體係的問題全是實實在在的。理論的好處在於它是解決這些問題的良方。如果知道損失一些生產力在這個轉變過程中無可避免，那麼我們就可以主動管理好這個過程，事先把期望值設定好。比如，在我的谘詢生涯中，我認識到這些問題必須在第一天就要提出，否則一旦發生狀況，很容易把人們的全部努力打亂。隨著改變的深入，我們還可以用根本原因分析法和快速反應技巧辨明哪些問題需要加以防範。歸根結底，精益創業是一個戰略框架，而不是讓人生搬硬套的步驟規劃圖。它是用來適應每個公司的特定情況，而不是照抄別人已經做過的事。舉例來說，“五個為什麼”這樣的技巧讓你能規劃出完全符合你公司需要的策略。
掌握並探究這些概念想法的最佳方式，是讓自己加入實踐的圈子中。如今，在世界各地和網絡上都有著欣欣向榮的精益創業社團聚會。在本書的最後一章“參與精益創業運動”中，列出了你能如何充分利用這些資源的建議。