當企業創業者在創新沙盒中培育了一個產品之後，必須重新整合到上級組織機構中。新的產品終究需要一支更大的團隊將其拓展、商品化並擴大規模。這個團隊在一開始將需要由沙盒中工作的產品創新者繼續領導。而這正是這個流程中的積極部分，它讓創新者有機會用他們在原來沙盒中掌握的新工作風格，訓練新的團隊成員。
理想的情況是，這個沙盒會逐漸擴大，也就是說，不需要把沙盒中的團隊搬出來放回公司的日常運作中，而是有機會擴大沙盒內的工作範疇。比如，起初隻是在沙盒中試驗產品的某些方麵，現在可以加入其他待驗的新功能。比如，前麵描述的網上服務公司可以先把產品定價網頁放入沙盒中。當這些實驗成功後，公司可以把網站主頁加入沙盒，接著再增加搜索功能或網站的整體設計。如果最初隻針對某類顧客或一定數量的顧客，那麼現在則可以擴大產品的覆蓋範圍。考慮到這些改變，高級管理層必須想到在沙盒中工作的團隊能否在上級組織機構中“自謀生路”。沙盒的設計既用來保護裏麵的團隊，也保護外麵的上級組織。任何形式的擴張都要把這個情況考慮進去。
在創新沙盒中工作就如同為新創部門塑形。起先，團隊隻能進行適量實驗。早期實驗可能無法得出很多認知，達到規模化的成功。但一段時間之後，隻要這些團隊能在小批量開發中得到持續反饋，使用可執行指標，並對認知階段性目標負起責任，他們幾乎一定能取得進步。
當然，任何創新係統終將成為自身成功的犧牲品。當沙盒擴展，並且其創新成果為公司帶來收入增加之時，新的實驗循環就必須再次開始。以前的創新者將會成為產品現狀的監護人。一旦產品完全發展充塞了整個沙盒，必將帶來運營重要任務所需的額外規則和控製。這時，新的創新團隊就需要創建一個新沙盒來開展工作。
成為現狀
最後一部分的變化讓創新者特別難以接受：即他們從激進的局外人變為現狀的代言人。在我的職業生涯中，這曾讓我深感困擾。回想一下我提倡的精益創業技巧，其中包括了推行快速迭代、基於數據製定決策，以及早期顧客介入。由此你可以想象，我在曾供職過的公司中是個製造麻煩的家夥。當這些想法還不是公司的主導文化時，我盡管覺得沮喪，但作為一個倡導者的角色倒也簡單，我隻要傾盡全力推行我的想法就行了。雖然主導文化把這些想法視為另類，他們還是會在“合理”的範圍內向我讓步。人們的思維定勢給我帶來一種反向的激勵機製：我提的建議越激進，在經過合理妥協之後，就越可能達到我真正希望的目標。
時間退回幾年前我還在負責產品開發工作的時候。當我們雇用新人時，必須向他們灌輸精益創業的文化。對比測試、持續部署和顧客測試都是我們的常規工作。我需要不斷提倡、推行我的想法，確保每位新員工接受這些想法，願意進行嚐試。但對工作了一段時間的老員工來說，那些想法和理念已經成為了公司日常現狀的一部分。
我和很多創業者一樣，在不斷宣揚理念和不斷對付這些理念的改進建議中周旋。員工們的想法動機和我幾年前有過的一樣：提出的建議越離譜，妥協後的方向可能離他們想要的越接近。我是什麼建議都聽過了：什麼回到瀑布模型的開發方式啦、采用更多或更少的質量保證管理啦、更多或更少的顧客參與啦、用更多版本和更少數據啦，還有以統計上更嚴格的方法解讀數據等等。
認真考慮這些建議需要不斷花費精力。簡單武斷的回應又毫無幫助。而折中的妥協方法也不奏效。