4.實驗不應影響一定數量之外的顧客（一般用占公司全部主流顧客群的百分比表示）。
5.每項實驗的評估必須使用含有5~10個（不能超過）可執行指標的統一標準化報告。
6.每個在沙盒設置中工作的團隊，以及每個開發產品，都必須使用相同的衡量指標評估成功與否。
7.任何一個建立實驗的團隊必須在實驗進程中監測衡量指標和顧客反應（支持電話、社交媒體的反應、論壇裏的帖子等等），如有重大情況發生，應馬上停止實驗。
開始的時候，沙盒要設置得小一點。在上麵提到的那個公司案例中，他們起初的沙盒中隻需要有定價頁就行了。根據公司開發的產品類型，沙盒的大小可以用不同方式界定。比如，網上服務公司可以限製網頁或用戶流量。零售商可以限製商店範圍或區域覆蓋。想要把全新產品引進市場的公司則可以限定某些細分市場的顧客。
和概念測試或市場測試不同的是，沙盒中的顧客是真實的。而且創新團隊可以嚐試和顧客建立長期的關係。畢竟他們可能在這些早期使用者中進行長期的實驗，直到完成他們全部的認知階段性目標。
隻要有可能，創新團隊就應該開展跨部門合作，並且有一個像豐田公司裏的“主查”這樣身份明確的領導者。在沙盒中，團隊不需要事先獲取批準就有權開發、營銷、部署產品或功能。用標準的可執行指標和創新核算，來彙報這些工作的成敗。
在從未跨部門工作過的團隊中，這個方法也可行。起先的一些改變，比如價格變動，可能不需要大量的工程開發工作，但仍需要在工程開發、市場營銷、客戶服務等各部門中協調。用這種方式工作的團隊效率更高，這種效率不在於他們忙碌與否，而是以創造顧客價值的能力來衡量的。
用真正的實驗很容易區分出什麼是成功，什麼是失敗，隻要看第一層的衡量指標是發生移動還是不變就行了。不管什麼情況，團隊馬上會知道他們對顧客行為的假設是否準確。而每次使用相同的衡量指標，能讓他們在公司上下建立起與這些指標相關的文化。因為創新團隊在彙報進度時會用到第二篇中描述的創新核算係統，所有閱讀這些報告的人都會潛移默化地認識到這些可執行衡量指標的力量。就算有人想破壞創新團隊，他也必須要知道可執行指標和認知階段性目標的全部來龍去脈才行。
沙盒同時鼓勵快速的迭代。當人們有機會從頭到尾觀察到一個項目的執行，並且以小批量方式工作，還能得出清晰快速的決斷之時，他們就能從不斷的反饋中受益。每次沒能改進數據的時候，他們都有真正的機會根據發現的情況立刻進行調整。因此就算這些團隊一開始的主意不怎麼樣，但他們多半很快就能形成優化的解決方案。
像我們之前看到的，這正是小批量原則的表現形式。專業人員，特別是埋頭於瀑布模型或門徑開發模式的人員，一直以來所接受的訓練是開展特大批量的工作。他們的這種經曆令一些好的想法也會陷入泥沼，白白浪費。把批量數量減小後，沙盒的方法允許團隊犯些小失誤，但很快開始學習認知。下麵我們會看到，這些小型的初期實驗可以證明，擁有可獨立發展的新業務的團隊，能夠整合回到上級組織機構中。
由內部團隊負責
我們已經在第七章中詳細討論了認知階段性目標。企業內部創新團隊的問責順序是一樣的：根據顧客典型，建立一個顛覆式的理想模型，接著發布最小化可行產品建起基準線，然後嚐試調整引擎以求向理想目標靠攏。
在這個框架中工作的企業內部團隊基本上和新創企業並無二致。但是，當內部團隊獲取成功之後，就需要整合到企業所有的產品和服務組合中去。