戴維基於已經簽署的意向書，預計需要服務高利潤的B2B客戶，因而擴大了團隊，雇用了額外的銷售人員和工程師。當這些交易沒有實現時，整個團隊必須更努力工作，從別處尋找收入來源。但是不管他們打了多少銷售電話，不管對產品作了多少優化，這個業務模式就是行不通。戴維回到他的“信念飛躍”問題上得出結論，這個銷售結果推翻了他的B2B商業假設。他決定再次轉型。
這段時間以來，戴維從潛在顧客那兒學到並收集了很多反饋，但他還是處在一個無以為繼的狀態中。你沒法兒把學到的東西當成酬勞支付給員工，而在這個關頭籌集資金隻會把問題擴大。在業務缺乏早期推動力的情況下籌資是件不確定的事。如果戴維能籌到錢，他也許可以維持公司的運作，但不得不把錢投入價值破壞的增長引擎中。總之，戴維將處在一個高壓環境下：拿了投資人的現金就要設法開動增長引擎，不然就得冒著公司關門大吉或自己被淘汰的風險。
戴維決定減員，並又一次轉型，這次的轉型我將之稱為“平台轉型”。戴維原來的銷售方式是把應用軟件每次賣給一個顧客，這次他受到穀歌關鍵字廣告平台的啟發，設想了一種新的增長模式。他開發了一個自助銷售平台，任何人隻要用一張信用卡就能成為顧客。不管你關心熱衷什麼事務，都可以登錄@2gov網站，網站會幫你找到其他新人共同參與。和過去一樣，新來者需要通過選民身份認證，因此對民選官員來說，這些人的觀點是有分量的。
新產品的開發隻花了一個月，而且成果立顯：51%的登記率、92%的激活率、28%的保留率和64%的推薦率（見下表）。最重要的是，有11%的顧客願意為每條消息支付20美分。關鍵在於，這可能是一個真正行得通的增長模式。每條消息收取20美分聽上去也許不多，但網站的高推薦率意味著@2gov不用花費大量營銷費用，也可以提升流量（這就是病毒式增長引擎）。
轉型前轉型後
增長引擎付費式病毒式
登記率42%51%
激活83%92%
保留21%28%
推薦54%64%
收入1%11%
生命周期價值極小每條消息20美分
Votizen的故事展現了一些常見的轉型模式。值得注意的重要一點是最小化可行產品的加速現象。第一個最小化可行產品花費了8個月，第二個花了4個月，接著是3個月，再是1個月。每次戴維都能用比以前更快的速度驗證或推翻他的下一個假設。
如何解釋這種加速？人們很容易把它歸功於一直進行的產品開發工作。很多功能已經開發，又有相應的基礎架構，因此每當公司轉型時就不需要再從零開始。但這種說法並不確切。首先每次轉型之間，產品的大部分內容都要作廢。更糟的是，剩餘的部分會被貼上過去遺留產品的標簽，不再符合公司的新目標。通常狀況下，改造一個遺留產品要花費更多精力。戴維通過每個認知階段性目標，曆經艱苦，才學會如何處理這些情況。Votizen能加速其最小化可行產品的流程，是因為對其顧客、市場和戰略的重要認知。
Votizen從創始到現在已經兩年，目前運行良好。它最近從Facebook的早期投資人彼得?泰爾（PeterThiel）那裏籌到了150萬美元。這是彼得在最近幾年內極少數幾項消費者互聯網投資之一。Votizen的係統現在可以在美國47個州實時處理選民身份，代表了全美總人口的94%，而且已經向議會呈交了幾萬條消息。美國創業簽證的宣傳活動就使用了Votizen的工具，來介紹《創新簽證法案》（StartupVisaAct，S.565）。它是第一條僅靠社會遊說被送入美國參議院的立法。這次活動吸引了一些華盛頓方麵資深谘詢顧問的注意，他們正考慮在未來的政治宣傳活動中使用Votizen的工具。
戴維?比內蒂這樣總結了他建立精益創業企業的經曆。
2003年我在和今天差不多的業務領域內建立了公司。和剛取得USA.gov的成功時刻比，我的專業知識和行業信譽幾乎也一樣。但是那時候公司完全失敗（盡管耗費了很多投資），而現在的業務卻正在贏利並達成交易。那時候，我用的是傳統的線性產品開發模式，在12個月的開發之後，發布了一個驚人的產品（而它確實讓人吃驚），其結果隻是讓我們發現原來沒人要買它。這次，我在12周內開發了4個版本，並且不久之後就實現了第一筆銷售。這並不隻是因為市場時機的原因——2003年在相似領域內成立的另外兩家公司相繼以幾千萬美元被收購。而其他一些在2010年建立的公司采用了線性模式，很快就關門歇業了。