失敗是認知的先決條件。要是打算先推出產品再來看發生什麼，那麼準保你心想事成，因為你肯定會看到發生了什麼。問題是然後怎麼辦？一旦有了一些顧客，就會有不少人向你提出下一步的意見。那你該聽誰的？
Votizen的成績不錯，但是還不夠好。戴維覺得，雖然他的優化工作提高了一些衡量指標，但總體上，它們並沒有朝著可持續的業務模式發展。戴維就像所有優秀的創業者一樣，沒有過早放棄。他決定轉型，並且測試一個新的假設。所謂的“轉型”需要我們立足於目前所知所識，同時在戰略上作出重大改變，從而尋求更多經證實的認知。這個案例證明了，戴維和顧客的直接接觸起到了至關重要的作用。
在他的測試中，他聽到三種反複出現的聲音：
1.“我一直想要更多地參與，這個網站讓參與變得更簡單。”
2.“你的網站證明了我是一個選民，這一點很重要。”
3.“網站上沒人，我上去幹什麼？”
戴維決定要做的轉型，我稱之為“放大式轉型”，即重新聚焦在以前產品的一項功能上，把其放大為一個整體。想一想以上的顧客評語：顧客喜歡這個概念，喜歡選民登記的技術，但是在產品的社交網絡功能上，他們無法實現價值。
戴維決定把Votizen改換成另一種形式，組建一個“社交遊說平台”，起名叫做@2gov。它並不是要把顧客整合到一個公民社交網絡上，而是讓顧客們通過Twitter網這種已有的社交網絡，又快又容易地聯係到他們選出的民意代表。顧客在網上聯絡，@2gov可以把網上的聯係轉化成紙張形式的表格。最終結果是議會成員收到傳統的印刷本信件和呈請書，也就是說，@2gov把顧客的高科技世界轉化到政治活動的低技術世界中。
@2gov需要回答一些稍有不同的“信念飛躍”式問題。它仍然需要顧客注冊登記、認證選民身份，並且推薦他們的朋友，但業務的增長模式改變了。@2gov依靠的不是留住用戶的業務方式（即“黏著式”的增長模式），而更偏向交易性質。戴維的假設是：熱情的活躍者願意付費，讓@2gov代表關心自身事務的選民協助進行聯絡工作。
戴維新的最小化可行產品用了4個月時間以及30000美元。目前為止，他總共花費了50000美元，投入12個月的工作。但是這一輪的測試結果是驚人的：42%的注冊率，83%的激活率，21%的保留率，以及54%的高推薦率。但是，願意付費的活躍者數量少於1%。盡管戴維已盡其所能優化產品，但每項交易的價值如此之低，以致無法支持一項贏利的業務。
在我們討論戴維的下一個轉型之前，注意一下他是如何證實了他的認知。他希望這個新產品能大幅提升他的“信念飛躍”指標，而且他也做到了（見下表）。
轉型前轉型後
增長引擎黏著式付費式
登記率17%42%
激活90%83%
保留8%21%
推薦6%54%
收入不適用1%
生命周期價值不適用極小
戴維實現這個成績不是因為更努力地工作，而是更明智地工作，把原產品的開發資源用到新產品中。對比以往4個月的優化工作，最近這4個月的轉型努力產生了極高的投資回報，但他還是困在一個老生常談的創業陷阱中：衡量指標和產品都在提高，但是提高得不夠快。
戴維再次轉型。這一回他不再依靠活躍顧客的付費來拉動業務，而是針對在政治活動中有專業或商業利益的大型組織、專業籌款機構和大公司。這些企業看起來非常需要戴維的服務並願意付費，於是戴維迅速與之簽署了意向書，以便開發他們要求的功能。我把戴維的這次轉型稱為“客戶細分市場轉型”，就是保留產品功能但改變目標受眾。戴維這回關注付費人群的轉變：即從普通消費者轉向商業和非營利機構。也就是說，戴維的公司從一家企業對消費者（B2C）的公司變身為企業對企業（B2B）的公司。在這個過程中，他改變了原來的增長模式，以及在每項B2B銷售的利潤中為增長提供資金的來源。
3個月以後，戴維根據之前簽署的意向書，開發了他所承諾的功能。但是當他回到那些公司收取費用時，他發現了更多問題。一家又一家的公司拖延、推遲甚至最終放棄了這項服務。盡管這些企業當初都非常激動地簽下意向書，但真正要達成交易卻難得多。最終結果顯示，這些企業並不是早期使用者。