2005年，華為成立了日常最高決策層EMT（經營管理團隊），由孫亞芳董事長、任正非總裁以及6位分管不同領域的副總裁組成，構成群體決策的民主機構，並推行“輪值主席”製，由不同的副總裁輪流執政，每月定期商討公司戰略決策。EMT團隊具有最高決策權，作為首席執行官的任正非也隻是執行其決議。華為開始從任正非個人主導型的管理模式走向EMT的管理模式，華為新的使命與戰略已經開始擺脫了任正非個人意誌，體現出EMT團隊的意誌與價值訴求，更加具有全球視野和國際化思維，變得更加開放、兼容。華為EMT成員大都低調而沉穩，在華為，內部“接班人”的話題也就此淡化。
當時，如果單以年齡而言，任正非確實無須過多考慮“接班人”問題。2009年2月5日，在聯想集團巨虧之時，與任正非同齡的柳傳誌選擇複出，僅用一年時間扭虧為盈，帶領聯想集團走出了困境。在接班人的問題上，柳傳誌雖謹慎小心，但也步步為營地解決機製問題，通過引入泛海控股，進一步讓聯想控股管理層增持股份，已經在為交班做好準備。
但是，任正非似乎並不急於在這一問題上尋找答案。在過去幾年之中，華為內部的經營體係也發生了變化，正在向集體決策的方向轉變。2005年，華為取消了原有的常務副總裁職位和總裁辦公會議，成立EMT，公司重大戰略決策均由EMT決定。
也正是在這一年，任正非大刀闊斧地對公司內部的組織結構進行調整改革，重新組合設立了銷售、市場營銷、研發和供應鏈、財務、策略和合作以及人力資源等7個職能部門。但是，僅僅是組織結構上的調整並不能保證企業管理權的有效傳承。
2010年，華為宣布了兩項重大戰略，內部的一係列調整，是為了更好地執行戰略，將任務落實到人。2011年1月，任正非為適應業務需求，根據內部業務部門的變化，再次對華為組織架構進行調整。
任正非認為，華為不是一家家族企業，它的快速崛起，靠的是製度保證。而華為要確保未來優勢，就必須不斷調整自己的組織架構，使之更合理，更完善。把製度理順，華為才能運轉順暢。
《基業長青》的作者詹姆斯·柯林斯說：美國的先賢們致力於創建這樣的製度：在他們去世之後，還能夠源源不斷地為美國培養優秀的領袖、優秀的人才。企業也是如此，有些公司創建於百年之前，卻至今生機勃勃，比如通用電氣。因為他們的先賢建造的是一個能夠源源不斷培養優秀後繼者的組織。那裏的傳統是，每個總裁都要選拔好幾個接班人加以挑選，然後確定唯一的繼承人，未選上的人則要離開公司，以防日後出現管理困難。由於人才濟濟，美國大公司領導層中出身於通用電氣的也最多，正是這樣的製度確保了公司的常勝不敗。