作為華為創始人、10萬華為人精神領袖的任正非今年已經67歲了，隨著年齡的增長，接班人的問題恐怕已是華為麵臨的最為緊迫的問題。選擇接班人是一個讓人頭痛的問題。全球第一首席執行官傑克·韋爾奇認為：長壽的大公司一是企業文化的傳遞，二是靠接班人的培養。
和中國大多數民營企業一樣，華為在成長中被深深地打上了創始人任正非的烙印。毋庸置疑的是，沒有任正非就沒有華為。今天的華為，企業的最高管理層是一個被稱為EMT的團隊，類似於西方企業的董事會，但任正非本人仍然是華為絕對的“精神領袖”，其強勢的風格，仍然對華為這艘航空母艦的正常運轉起到至關重要的作用。
至於華為的接班人問題，低調的任正非也並沒有回避。其實早在十幾年前，他就深思熟慮過接班人這個問題。他最近還公開表示：“華為從創立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親；華為不會出現由一個人決定公司命運的情況”。《華為基本法》第一百零二條明確規定：華為公司的接班人是在集體奮鬥中從員工和各級幹部中自然產生的領袖，這叫“全員接班製”。這充分說明，公司職業化、製度化發展才是任正非對接班人的第一訴求，而遠非家族控製力。任正非早年就說過：“如果他們（股東們）能夠聯合起來把我趕走，我認為這恰恰是企業成熟的表現。但就現在的情況看，還不可能，因為這個企業還在艱難的發展中，他們還需要我。如果有一天他們不需要我了，聯合起來推翻我，我認為是件好事。”
作家張力升在《軍人總裁任正非》中寫道：盡管華為擁有數以千計的博士，本科以上學位占員工的大多數，擁有出色的執行力，但卻缺乏眼光卓著的戰略家和成熟的管理者。任正非也意識到了這一點，他經常提起引進外部人才使內部機製永遠處於鮮活，但是引進的高層很難融入華為的強勢文化中，華為內部成長起來的創業者也很難接納外界經理人，華為唯一的外來副總裁李玉琢在華為隻待了4年。任正非認為，隻有推行職業化管理，少數“空降兵”才會有生存發展的土壤。1999年任正非感慨：“我們現在還沒有消化‘空降部隊’的能力，結果我們既沒有受到教育，他們也沒有發揮作用。但是如果我們不用他們呢，像我們這樣的‘農民’，何時才能革命成功呀？”
2000年，任正非又提出：“等公司管理規範了，我們要引入一批胸懷大誌的人進入公司，來激活沉澱層。”但從目前情況看，華為在引進人才方麵，依然采取比較謹慎的策略。幾年來，任正非一直在物色接班人，結果卻是沒有任何確定的人選。
對目前的華為來說，在治理結構和決策機製都不夠完善的情況之下，業務發展的戰略選擇固然重要，但內部機製的逐步健全和完善也同樣不可忽視。任正非在關注戰略發展的同時，更持續關注華為內部運作模式的轉變。