在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，公司對領導層的考察也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關係。領導正式上任前要通過6個月的員工考核，業績好隻代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機製從道德角度和利益角度約束了領導的個人權力，更加體現了對下級員工意見的尊重。
4.未來可觀的前景。股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內，華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。
華為過去的現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值，員工的年收益率達到了25%~50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。
華為股權激勵的啟示
華為作為世界通信行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以複製的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：
第一，重視人力資本，積極實施股權激勵。對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裏獲得更高的收益。那麼企業不僅麵臨著人才流失的影響，也麵臨著市場份額丟失的風險。但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的就是一種風險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在贏利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。對於一些贏利模式較好、發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。但是對於一些未來前景很好，隻是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。
第二，要保證員工的職業發展空間。對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道是保證員工發展空間的好選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，同時也使得企業的人才結構更加穩定。
第三，在經濟危機時期進行股權激勵，留住企業核心人才的同時也要開拓市場。在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，對員工進行股權激勵，一方麵增加了員工的主人翁意識，另外一方麵也有利於減少人才的流失率。同時股權激勵是建立在未來贏利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。
第四，弱化管理職能部門的權力。對於高科技企業而言，管理部門如果太多幹涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權力，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和6個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。