思科對華為的訴訟，是一次改變信息產業格局的大訴訟。此前，人們說“信息產業因為思科而改變”，此後人們說“思科因為華為而改變”。實際上，被深刻改變了的，正是任正非和華為公司。
2003年1月23日，思科係統在得克薩斯州美國地區法院提出起訴，指控華為抄襲它的路由器代碼。任正非在第一時間飛赴美國一線坐鎮指揮。華為迅速作出反應，停止在美國出售被思科係統指控的產品，將這部分產品資料從其美國網站上撤除，回收在美國售出的此類產品。
尋找強援是任正非“反圍剿”最漂亮的一招。華為在這場明顯對自己不利的訴訟中，所采用的最有效手段之一是與3Com的合作。美國人可以看不起華為，但不能忽視3Com的存在，可以不聽華為的申辯，但是不能拿3Com的作證不當回事。3Com正式介入訴訟，要求判決與華為合資生產的產品沒有侵權，以保證其與華為的新合資公司的產品順利銷售。經過引入獨立第三方進行技術審核，結果令世界瞠目。華為路由器產品的核心源代碼與思科截然不同，但是在用戶界麵、命令接口、產品外觀等邊緣技術與設計上，卻與思科產品完全類似。華為的技術攻關很快奏效，拿出了全新版本的設計交給第三方審核。事實證明，華為完全有技術能力拿出自己的設計，隻不過是一種跟隨策略的慣性，使華為忽視了邊緣技術模仿所能帶來的麻煩。2004年7月28日，思科與華為各自發表聲明，宣布這場持續一年半的官司以庭外和解的方式結束。
可以說，思科訴訟是華為全球化戰略的一個分水嶺。思科訴訟，使華為直接體會到了結盟的戰略意義。在進入陌生市場時，華為與當地公司成立合資企業，因為對方更了解本地市場。任正非把這個問題提到了一個高度。他說：“我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。”
王育琨認為，“土狼時代”一個戰術層麵的權宜之計，成了全球化時代戰略層麵的指導思想。一個不甚規範的操作，成了華為建設合作夥伴關係的貫通原則。這是血的代價換回的認識。
中國企業普遍的信條是：全力打造出最完美的產品，創出品牌，征服世界。華為則進一步認識到間接策略的價值，實現了與跨國公司的廣泛合作。發達國家客戶知道華為的不多，但是沒有人不知道諾基亞、愛立信、西門子、通用、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3Com等。與這些巨頭們形成戰略聯盟，無疑是一種借船出海的間接策略。客戶通過這些巨頭認知華為品牌。憑借自己的產品和技術，通過參股或控股，華為以技術為本，借力知名品牌和渠道，實現了華為全球技術版圖的擴張，這是間接策略的實質。