綜觀華為20多年的商業實踐，在屢敗屢戰的全球化進程中，走過了“土狼時代”的衝動和無忌，一條“不戰而屈人之兵”的間接路線戰略日漸清晰。
著名管理專家王育琨在《強者：企業家的夢想與癡醉》一書中寫道：在獅子眼中，土狼是什麼？就是以100對1的兵力蠶食獅子的邊緣戰場，直至腹心；就是以獅子難以理解的目的瘋狂發動價格戰，使獅子的利潤直線下降；就是以對中國本土市場無與倫比的適應性和理解能力，運用各種“不規範競爭手段”，在複雜的利益關係中靈活穿梭，使獅子的技術優勢變得蒼白無力。
土狼對成功的強烈渴望、麵對挫折屢敗屢戰的可怕執著和忍耐、對多變環境的適應和求生能力以及不惜代價集體作戰的方式，都向獅子證明：這是凶猛而難纏的對手。
任正非也希望華為變成獅子。不過看上去他並不著急。重金聘請的國外谘詢公司在華為大揮板斧，但揮舞範圍僅限於華為的支撐體係。而任正非仍舊以自己慣用的方式，指揮著主力隊伍在主業市場上我行我素地廝殺。所謂主業，對華為而言就是銷售，就是市場。與那些將自己和盤托給洋谘詢的企業相比，任正非絕不是輕易將命脈交給別人改造的人。
華為的“土狼時代”是指華為集中精力在國內市場打拚的時期。任正非憑借間接路線戰略，經營出最令競爭對手側目的客戶關係，這是華為曆史上最奇絕也最富爭議的一招。當初，華為與各地電信局組建了許多合資公司，如沈陽華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生之日起就是個空殼，與通常意義的合資企業使命迥異。華為從來沒有把產品，特別是有技術含量的產品放進去，這些企業的作用隻是簽單走賬。當地運營商和政府投資合資公司的資金，甚至可以先由華為墊付。讓合資企業的人向作為股東的客戶推銷設備和收款是個絕妙的主意。很明顯，這既促進了華為的銷售，又理順了長期客戶關係。而且，這種利益捆綁還可能在企業陷入危機時發生微妙的作用。
用一體化的經濟體固化與客戶的關係，既保證了客戶的自然與坦然，又保證了團隊的凝聚力和向心力，令那些為了搶到訂單而給一線員工和關鍵客戶下達硬性指標的公司難以想象。在本土市場上，這種間接路線戰略的熟練運用，使得華為集中了足夠的能量去衝擊全球市場。1999年，長期專注於電信設備製造的華為第一次在中國推出了自己的數據產品—接入服務器。一年之內，市場進攻性極強的華為就搶到了中國新增接入服務器市場的70%，隨後延伸到路由器、以太網等主流數據產品。2001年，華為在中國路由器、交換機市場的占有率直逼思科，成為其最大的競爭對手。
或許局部的勝利，給華為團隊注入了某種興奮劑，使他們認為保持一往無前的衝擊者姿態，就可以在全球市場上無往而不勝。2002年6月，華為美國公司FutureWei成立。在美國初露鋒芒的華為，毫不掩飾對思科份額的覬覦，它在美國媒體上刊登的廣告具有強烈針對性和暗示意味：“它們唯一的不同是價格。”圖案背景是金門大橋，這正是思科公司的標誌。
在中低端市場，華為提供低於思科價格50%的產品。在美國分析家看來，盡管華為和其他一些低成本的競爭對手當時並不會對思科的地位構成嚴重威脅，但是它們最終必將影響到思科核心的交換機和路由器業務的利潤率。這些產品占據了思科銷售額和利潤的80%。2003年第一天，路透社的社評發出警告說：“華為將是思科全球性的噩夢。”這個觀念給華為帶來了麻煩，這個麻煩就是2003年1月思科發起的知識產權訴訟。