任正非在他寫的《北國之春》一文裏批評了華為人的自豪感：“我們有許多員工在盲目地自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界發展的走勢，以及別人不願公布的潛在成就。”
任正非清醒地認識到，在技術上需要韜光養晦，必須承認國際廠商領先了許多，這種巨大的差距是曆史形成的，一方麵，由於發達國家創新機製的支持，普及了創新的社會化，技術獲取相對容易；另一方麵，當我們還在創始時期的起步階段，國外有些專利就已經形成了，無論是係統實現原理還是技術實現細節，國際領先廠商已經領先很多了。
在《華為的紅旗還能扛多久》一文中，任正非明確指出：“我們是瞄準業界最佳，現在業界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室……我們製定的產品和規劃管理都要向它們靠攏，而且要跟隨並超越它們。如在智能網業務問題上，我們的交換機已經領先於西門子了，但在產品的穩定性、可靠性上，我們和西門子還有差距。我們隻有瞄準業界最佳才有生存的餘地。”任正非清醒地認識到的這一點，實際上是我國大多數企業發展的真實情況。
1997年聖誕節前，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。訪問結束後，他寫了一篇《我們向美國人民學習什麼》的文章，對比了中美兩國高科技公司在技術開發上的本質區別：“IBM每年約投入60億美元的研發經費。各大公司的研發經費都在銷售額的10%左右，以此創造機會。我國在這方麵比較落後，對機會的認識往往在機會已經出現以後，才作出正確判斷，抓住機會，獲得成功，華為就是這樣。而已經走到前麵的世界著名公司，他們是靠研發創造機會，引導消費。他們在短時間席卷了‘機會窗’的利潤，又投入創造更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。”他把華為定位在“後進者”的角色：“尋找機會，抓住機會，是後進者的名言。創造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。”又說：“機會是由人去實現的，人實現機會必須有個工具，這就是技術，技術創造出產品就打開了市場，這又重新創造了機會。這是一個螺旋上升的循環。”
“借助外力”做技術開發是華為的一條成功經驗。任正非在華為發展的初期一度認為，自主開發是企業研發應該走的唯一路徑。而在引進IBM流程改造後，IBM的顧問發現一個問題，華為研發中什麼事情都自己做，這樣的結果是導致公司效率低下，而且等自主開發出來了，市場機會早沒有了，或對手已在市場上構築了優勢，沒法在競爭的市場上獲利，因此建議華為縮短其產品上市的時間。
任正非在總結競爭對手經驗後，讓華為技術研發走“借助外力”這樣一條道路：主要核心技術自己開發，但相關和前瞻的一些技術研究找國內高校或是實驗室來做。這樣既保證了華為掌握核心的技術，也保障了其研發的效率。華為與清華大學無線電係、中國科技大學、電子科技大學、東南大學等高校都建立了長期技術合作關係。這種大規模地與國內高校合作，不僅解決了華為在前端技術方麵的難題，也為華為培養了大批高端技術人才。
而在海外，華為也通過融合建立了跨國員工的實驗室。海外研究所對於華為來說意義重大，它不僅為華為海外業務提供支持和服務，還意味著華為可以與其他國際IT巨頭一樣，建立全球24小時不間斷的研發體係。20年來，華為原創性的產品發明並不多，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上進行一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方麵的技術進步，與國外競爭對手幾十年，甚至上百年的積累相比還存在很大差距；對於我們所缺少的核心技術，華為隻是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現了產品在國際市場的準入，並在競爭的市場上逐步求得生存，這比自己繞開這些專利采取其他方法實現，成本要低得多，由於華為支付費用，也實現了與西方公司的和平相處。
目前，華為共在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了18個研究所，還與領先運營商成立了近20個聯合創新中心，華為研究所全世界遍地開花。
2008年，華為被美國《商業周刊》評選為“年度創新企業”，它也是上榜的唯一內地企業。2010年10月，英國著名雜誌《經濟學人》將享有盛譽的“2010年度公司創新大獎”授予中國最大的通信設備商華為。技術為本，才是華為走到今天的根本。