外界很多人都認為華為技術創新能力強，專利數量全球排名第一。其實華為的技術創新是站立在“偉人的肩膀”之上的。在自身實力並不強大的時候先“拿來”，然後再注重高強度研發投入，瞄準世界前沿技術，堅持自主創新，這是華為公司發展得又好又快的不竭動力。
任正非認為，過多的“自主”創新情結，會影響到企業競爭力的形成。
在華為看來，專利並不是一種目的，而是進入市場，同時獲得產品以及成本競爭力的商業手段。任正非的主張一方麵是，“通過合理付費的交叉許可，創造和諧的商業環境”；另一方麵，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來越多的籌碼，並持之以恒地每年以超過銷售額10%的比例進行研發投入。
任正非特別強調：“新開發量高30%不叫創新，叫浪費”，他號召研發人員研發一個新產品應該盡量減少自己的發明創造，而著眼於繼承以往產品的技術成果，以及對外進行合作或者購買。
華為有一款全球領先而且份額占據第一的產品，在功能、性能上超越競爭對手的一個關鍵技術，是華為通過購買某外國公司的技術而獲得的。華為尋找並選擇了一家超長光傳送技術和產品解決方案研究上非常領先的廠家，該公司累計投入已經超過7000萬美元，其技術主要應用在骨幹長途光傳送係統中，網絡地位非常重要，經分析，華為認為其產品和技術具有很高的市場價值，最後決定購買該技術。經過技術轉移和二次開發，以及必要的法律手續，華為在短短的9個月時間內完成了集成開發，成功推出應用了新關鍵技術的產品，實現了大容量、長距離（4600公裏）無電中繼的光傳輸。
2003年推出該解決方案以來，華為在相關市場上得到快速發展，從最初的全球名不見經傳的長途傳輸廠家，到2005年就已經快速成長為全球長途傳輸市場第一的廠家，並保持穩固的地位，特別值得一提的是：依靠優異的性價比，華為在拉美最大的固定運營商Telemar的653光纖係統上，依靠比其他廠家更強的帶寬傳送能力實現了市場突破性應用。
華為的“技術拿來主義”還表現在與合作夥伴的合作上麵，不管是和大學科研機構，還是同行業“友商”。華為獨特的矩陣管理和企業文化，慢慢將合作夥伴同化為華為的一部分，比如早期和清華大學合作，清華大學的博士生鄭寶用就不知不覺地進入了華為研發團隊，到後來的華為3Com，現在的華賽，華為都是采用相同的技術合作策略。
幾年前，一心想做“高科技聯想”的聯想集團總裁楊元慶前去華為拜訪任正非。任正非實言相告：“聯想想發展成技術型的企業，難。華為一年投入幾十億元的研發費用，才賺幾十個億。我們這種高投入、高產出的業務模式已經形成。聯想想做足研發費用，但如果賣不出高價，短期不受益，股東和投資人不答應，還是難。”
《華為真相》一書中記錄道：聯想董事局主席柳傳誌的另一員愛將郭為，也曾經到華為向任正非“取經”。任正非則勸他根本不要做研發：“你不要做研發，研發沒有什麼用，你的長項不是做市場嗎？你把銷售做好了，我的產品研發出來都交給你來賣。”郭為問任正非為什麼不建議他做研發，任回答說：“研發，你要做就得大做，要是小打小鬧還不如不做，因為這是很費錢的一件事。”且不管楊元慶、郭為二人事後的感受和決策如何，單純從任正非兩次強調“費用”來看，確實不是一般企業可以模仿的。第一，小企業投入不起；第二，大企業如果集中力量轉向研發，則意味著先要破壞掉原有的優勢，重新來過。這種風險遠遠大於1992年華為在C&C08機上的“賭博”。
另外值得注意的一點是，“高投入、高產出”隻是華為的投資導向，而非技術導向。從華為的發展實踐來看，其技術走向有3個方麵的參照係：跨國公司、國內競爭對手、客戶。打一個通俗的比喻：華為的技術策略，就像“打麻將”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“對家”。
1998年，中國人民大學彭劍鋒教授在《論華為公司二次創業的內在關係與矛盾》一文中，向華為“二次創業”提出許多建議，其中包括：“在10年時間內，技術發展要實現由技術跟進向技術領先的發展模式轉變，產品發展要實現以跟進和模仿，向創新和改進相結合的模式轉變。”而在此前，華為的技術導向一直是模仿和跟進跨國公司現成的產品和技術。
2000年，任正非曾經到北京的中關村高科技企業考察了一圈，有人請他談談感想，他說了一段耐人尋味的話：方正有技術沒管理，聯想有管理沒技術，而華為，是既沒管理也沒技術。許多人把任正非的話簡單地理解為“謙虛”，其實是一種“誤讀”。在任正非的眼裏，真正的核心“技術”，是可以“創造機會，引導消費”的技術，而不是華為“尋找機會，抓住機會”的技術。