華為的各級服務虛擬團隊會根據對應的業務關係，定期與客戶溝通，以及時獲知來自客戶的需求和問題，並提供WEB-Email或紙件等多種問卷調查方式全方位地了解客戶對服務的看法和建議。客戶也可以通過Email、電話等方式向華為告知自己的實時需求，客戶提出的問題會由華為的專人輸入到公司總部的IT服務平台上，並快速反饋到各級服務虛擬團隊的接口人，在對客戶的問題進行確認、分析後，華為會及時提出相應的解決方案。尤其是對客戶的重大問題通知或投訴華為都有一套緊急投訴處理機製，目的隻為快速、高效地響應客戶的需求，維護客戶的利益。
當針對客戶的問題所製定的解決方案得以實施後，華為還會對客戶作專業的回訪，隻有在獲得客戶的認可後，相應的問題才會關閉，整個流程到此形成一個閉環。
4.注重服務持續發展。華為公司提供持續的服務是對客戶利益的一種保護。對客戶來說，購買設備隻是一種手段，應用設備才是根本，網絡設備尤其如此。由於網絡技術發展更新速度快，作為客戶的網絡設備提供商，華為能做到對自己的設備提供長期服務，以延長設備使用周期，提高設備的運營效益。
5.基於客戶需求導向的人力資源管理。客戶滿意度是華為從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。
進入海外市場後，華為的差異化優勢主要體現在滿足客戶需求比較快上，比如贏得服務泰國的電信運營商AIS的機會是因為華為比競爭者項目實施周期快3倍。在資金缺乏、競爭激烈的獨聯體市場，華為人忍辱負重、默默耕耘，從獲得第一單金額為38美元的合同起，集腋成裘，到2005年銷售額達6億美元，獨聯體國家也終於成為公司重要的市場。在要求嚴格的歐洲市場，經曆3年的認證，華為人終於通過了英國電信的考試，成為英國電信重要的合作夥伴。為獲得中東某電信運營商的認可，麵對世界級電信設備商的競爭，華為人冒著室外的高溫進行現場作業，長達數月，靠著全心全意為客戶服務的誠意，經過兩年多的堅持不懈，終於開通了全球第一個3G商用局。
王永德博士在《狼性管理在華為》一文中寫道：狼在捕獵的過程中，總是選擇那些未成年的，或老弱的，或落了單的獵物。在追擊過程中，狼超過了一頭又一頭站在旁邊觀望的或離他更近的羚羊，他沒有改變方向追趕那些更近的獵物，而是一個勁兒地朝著那頭未成年的羚羊瘋狂追擊。最後，羚羊累了，狼也累了，在累與累的較量中，狼的前爪終於搭上了羚羊的屁股。華為對客戶的專注很像狼對獵物的執著，他們“咬定服務不放鬆”，全力專注於客戶需求的做法，使華為漸漸地成為一家服務精神貫徹始終的企業。