用心發現和滿足客戶需求，是華為服務的起點，滿足客戶需求，是華為服務的目標，除此之外，技術、品牌、市場份額、利潤最大化等，對華為而言都不是根本目標。對華為來說，隻有服務永遠是第一位的。
任正非認為，隻有密切關注客戶需求，才能為用戶創造價值，做到讓客戶滿意。華為經常進行客戶滿意度調查，收集信息，以用戶的意見為努力的方向。為了能更好地貼近客戶，華為還專門提出了6個必須防止的誤區：高高在上，聽不到客戶的聲音；以我為重，強行引導客戶需求；聽不進客戶的意見，看到了表象，沒有抓住實質；花花綠綠不加分析，全盤照收；抓大放小，略掉了潛在增長點；麵對變化的環境，卻固守以前的規則、理念。由此可見，華為對客戶細心的同時，也把關注客戶的工作落到了實處。
為用戶創造價值的關鍵在於如何快速準確地發現和滿足用戶千差萬別且不斷變化的需求。采用傳統組織結構的企業，在應對這種挑戰時，出現了一些問題。首先，在傳統企業“正三角”（金字塔式）的組織結構中，市場信息和決策權分離。一線的員工雖掌握最準確、最及時的市場信息，卻無法決策，而處在“金字塔”上層的領導雖擁有決策權，卻遠離市場。“自下而上”的信息反饋和“自上而下”的決策傳遞，一方麵拉長了組織決策的時間，另一方麵，造成了傳遞過程中信息和決策的偏差。其次，在傳統組織結構中，各流程環節獨立，彼此的信息流動不通暢，責任難以分清，增加了企業的協調成本，降低了對市場需求的反應速度。
為了解決這些問題，任正非提出建立“倒三角”的組織結構，力圖借此改變企業內部的信息流動和決策方式，增強企業響應用戶需求的能力。而“自主經營體”就是這種組織結構的集中體現。
在華為，不論何時，不管是提供網絡設備給運營商，還是探索一項新的技術、開發一項新的產品，不管是與客戶交流、溝通，還是優化內部工作流程，華為隻是不斷地回到最根本的問題：客戶的需求是什麼？
2008年，華為服務在向客戶傳遞一個理念—“新運維，新價值”，這個理念是先從華為的客戶中來，而後經華為服務的理解、體會與實踐，再回到客戶中去的。華為的客戶發現，技術的進步帶來的不僅僅是更大帶寬、更豐富的業務、更低的實現成本，也有運維使命的變革：要通過運維效率的提升，支撐新贏利模式和市場競爭優勢；要通過運維模式的優化，帶來綜合成本的降低，而不僅僅是運營成本的降低；要建立麵向新技術、新業務的運維能力，實現卓越運維。華為的客戶越來越認識到，運維不應該隻是由戰略、市場、銷售、客戶關懷等模塊驅動，被動響應的成本中心，而應該是這些關鍵模塊互為驅動，成為利潤中心與核心競爭力貢獻者之一。這是否就是華為所謂的“新運維”。
華為公司中國區技術服務部部長葉長林在接受記者專訪時說：“‘新運維’有兩個關鍵特征—集中、卓越。集中，強化共享從而提升效率、降低成本；卓越，跨越優秀、超越自我，進而建立新業務能力、提升價值。在具體操作上，我們建議運營商從統一運維、服務外包、用戶感知（QoE）提升、運維可視化/智能化和網絡運營中心（NOC）戰略合作等方麵著手。”
“在‘新運維’的實現過程中，我們強調與客戶的深度協同和優勢互補。華為不僅具備業界最齊全的產品線，能夠全麵覆蓋運營商的‘端、管、雲’需求，幫助客戶持續打造‘金管道’，而且能夠將這些技術優勢應用到幫助客戶優化運維流程、提升運維效能、持續演進運維能力上；同時，借助我們全球化的成功經驗的共享和傳承，立足於中國強大的資源、研發支撐係統，幫助客戶在專業服務平台和機製等方麵實現其價值主張，實現自身的運維集中化。”葉長林部長說。
以用戶感知提升為例，華為通過專業的服務能夠整合在基礎網絡、業務應用和終端方麵的能力，幫助運營商建立一套端到端，從基於網絡關鍵性指標（KPI）到性能（KQI，關鍵質量指標）最後到用戶感知（QoE）貫通的指標體係。通過基於終端用戶的感知管理，實現客戶對業務品質可視、可評、可測、可管的監控及優化體係要求，讓運營商的運維部門能夠係統、主動管理價值用戶的體驗，幫助客戶市場部門提升用戶忠誠度和銷售產出，推動客戶獲得持續的商業成功。