萬般無奈之下，DBH集團隻好進行改革。改革的第一步是精簡管理機構，撤銷許多管理人員的職務。改革的第二步就是精簡各地書店的員工。與德國其他行業相比，DBH集團的這一措施同樣是殘酷的，因為對於員工個體而言，被“精簡”就是被“解雇”。
2009年9月，萬象宣布，鑒於日益惡化的經營狀況，必須從根本上改革傳統店鋪的運作方式和銷售方式，決定將德國國內的257家分店中的1571名員工中精簡322人。萬象的經營負責人強調指出：“要改革銷售結構，要加大互聯網銷售的力度，因此必須精簡員工。通過改革，以期提高圖書銷售的效率。人員精簡以後，留下來的1250名員工首先要繼續堅守賣場銷售。”
相同的改革也在DBH集團旗下其他集團的醞釀之中。胡根杜貝爾打算從1500名員工中精簡179人，並將在對柏林全部7家分店進行整合的基礎上精簡員工。哈貝爾準備從335名員工中精簡106人。在2008年10月成為DBH集團的子公司後，哈貝爾也歸DBH集團管理。哈貝爾在加盟DBH集團以前基本上是“赤字經營”，現在即使精簡三分之一的員工，本身仍舊危在旦夕。
胡根杜貝爾和哈貝爾都以“傳統綜合型書店”著稱，兩家“相同體質”的書店組合在一起，反而形成不利於發展的內部惡性競爭。現在，兩家書店又不約而同地在娛樂書、兒童書銷售領域另辟蹊徑。
為了推動改革順利進行，DBH集團的高層開始“周遊”柏林、萊比錫、法蘭克福等50多個城市和地區，向各地分店說明今後的經營方針以及精簡員工的操作方案。
近幾年，僅從銷售額來看，德國圖書市場的行情好像是上升的，但以通貨膨脹率計算，實際上是持續著1998年以來的下降趨勢。據專家估計，至少這兩年情況還不會好轉。德國以DBH集團為首的書店企業一貫憑借發展多店鋪、多購物中心的方式，以擴大賣場麵積來占有更多的市場份額，殊不知這一切正在過時。由於互聯網的普及，消費者（讀者）的購物（購書）行為已發生了很大變化。
德國出版發行界的專家指出，關閉分店、縮小賣場麵積、精簡人員等方法可以使企業暫時走出困境，但不是長久之策。正如DBH集團高層已經想到的一樣，應當順應讀者的需求，走實體書店與網絡書店相結合的道路。
（古隆中編譯）