一位知識測驗的主持人向一位應考者提問：“先生，據說您是足球方麵的專家，理所當然知道所有足球方麵的事，是嗎？”“那當然。”應考者悠然地回答。“那麼，請問球門上的球網有多少個孔？”應考者一楞，但隨即鎮定下來，說：“能提出這樣問題的人一定是知識十分淵博的大學問家。”“那當然。”主持人麵露喜色地答道。“那麼，你一定知道保塞尼亞斯是一個什麼樣的人，他研究的是什麼學問？”應考者問道。“保塞尼亞斯是古希臘一位能言善變的哲學家。”主持人自信地答道。“完全正確。”應考者又問道：“你知道有關他的一件軼事嗎？有一次，雅典的首席執政官聽說他很有口才，想當眾考他一下，就請他出席貴族會議。首席執政官讓每個貴族議員提一個難題，請他用一句話來回答所有的難題。議員們提了幾十個問題，而他隻用了十分簡單的一句話就回答了所有難題。你知道他說了什麼嗎？”“麵對這樣多的難題，他隻能說不知道。”主持人得意地回答。“完全正確，您真不愧為是保塞尼亞斯的後代。”應考者又問道：“今天我想再提一個問題，你還能用一句話回答嗎？”“請問吧！”主持人頗為自負地答應了。“那麼，現在我問你，足球球網上有多少個孔？”“啊……”主持人無言以對。
在這裏，應考者麵對主持人的刁難，先巧妙地回避，再“投其所好”恭維他“知識淵博”，使其在自我陶醉中不知不覺充當了被考者的角色，應考者又一再恭維他“回答正確”、“完全正確”，使其更加自鳴得意，完全忘記了自己的角色身份，最後落入了對方的陷阱。而應考者巧妙地運用“投其所好”術，反客為主，反守為攻，掌握了主動權，反而控製了主持人，也使自己的知識水平、應變能力和傑出的辯才得到了充分的展示。
摹形擬象把話說到點子上
在說服他人的過程中，可選取比較恰當的比喻，把精辟的論述與摹形擬象的描繪糅合在一起，這樣，不但能給人以藝術上的美感，而且會更有說服力。讓我們看一個例子：
《召公諫厲王弭謗》記述了召公的勸諫之詞。文章的中心思想是勸諫厲王不能壓製人民言論，應像治水那樣予以疏導，讓人民對朝政暢所欲言，擇善而從，改正失誤，實現人民的意願。
內容分三個層次：
第一層（“是障之也”至“為民者宣之使言”），召公用“防民之口，甚於防川”的比喻，說明厲王弭謗的危害性，可謂振聾發聵！“川壅而潰，傷人必多，民亦如之”，具體說明了“防民之口，甚於防川”的道理。江河堵塞不通，就會引起決堤泛濫，受到傷害的人一定很多。而堵塞人民的嘴，不讓人民講話，也必然會引起類似江河決堤泛濫那樣的嚴重後果。這就自然而然地引出結論，也是召公的政治主張：“為川者決之使導，為民者宣之使言。”就是要讓老百姓把話說出來，才是為政者的正確途徑。
第二層（“故天子聽政”至“是以事行而不悖”），以“天子聽政”一句總領，寫了“宣之使言”的種種好處。召公認為，天子處理政事，首先要廣開言路，讓人民把心裏想的都說出來，才知道老百姓在想些什麼。這就是通過大大小小的各種官員，用詩、曲、書、箴等形式進言。
第三層（“民之有口也”至“其與能幾何”），從正反兩方麵論述“民謗”直接關係到國富民強的道理。以“土之有山川”和有“原隰衍沃”比喻“口之宣言”，是前一個比喻的深入，即對待民“謗”不僅不能消極被動地“防”，更要積極主動地“宣”。這就更增強了勸諫的說服力。這兩個分句說明了“口之宣言也，善敗於是乎興”，也就是說，讓老百姓用嘴發表言論，國家政事的好壞就能夠從這裏體現出來。“行善而備敗，其所以阜財用衣食者也”，緊承、小結“財用於是乎出”和“衣食於是乎生”兩句，也說明了“口之宣言”的重要性。
《召公諫厲王弭謗》的三層內容中有兩層都是大量運用比喻的手法，正是這些形象生動的比喻，才使得召公的建議易於被厲王接受。而其中提出的“防民之口，甚於防川”，“為川者決之使導，為民者宣之使言”，已經成為曆代傳誦的名言。《荀子·王製篇》說：“君者舟也，庶人者水也。水則載舟，水則覆舟”。唐朝魏征的《諫太宗十思疏》說：“怨不在大，可畏惟人；載舟覆舟，所宜深慎。”都來源於此，可見這一比喻對後世影響之大。
摹形擬象用形象的手法來闡述自己要說的道理，既不傷和氣，又能顧全大局，不失為一種說服他人的好方法。
以柔克剛把話說到點子上
任何人都是有自尊、要麵子，所以，在說服他人的過程中，以柔克剛，多用建議的語氣詞句，少用命令口吻，這樣不但能避免傷害別人的自尊，而且他們會覺得你這個人平易近人，進而樂於接受你的建議，與你友好地合作。
著名人際關係學家卡耐基曾和美國最著名的傳記作家伊達·塔貝爾小姐一起吃飯，他告訴她正在寫有關“對待下屬”這本重要的書。塔貝爾告訴卡耐基，在她為歐文·楊羅寫傳記的時候，訪問了與楊羅先生在同一間辦公室工作了三年的一個人。這個人宣稱，他從來未聽過楊羅先生向下屬下過一次命令。例如，歐文·楊羅從來不說“做這個或做那個”，或者是“不要做這個，不要做那個”。他總是說：“你可以考慮這個”或“你認為，這樣做可以嗎”。他在口授一封信之後，經常說：“你認為這封信如何？”在檢查某位助手所寫的信時，他總是說：“也許我們把這句話改成這樣，可能會比較好一點。”他總是給人自己動手的機會，他從不告訴他的助手如何做事，他讓他們自己去做，讓他們從自己的錯誤中學習成功的經驗。