第六節 為什麼物美價廉的產品不一定能占有市場？
隨著市場經濟的不斷深化，越來越多的企業逐漸適應市場的急劇變化，在激烈的競爭中得以生存與發展，那種靠膽量、靠關係打天下的時代早就過去了，一場真正意義上的市場競爭和較量已經展開。麵對艱苦的、殘酷的市場環境，能找準企業的定位，在競爭中成長壯大，實現可持續發展的管理者，才能顯示出“英雄本色”，才不愧為真正的企業家。經過二十多年的努力，國內一些企業的產品質量和加工工藝都具備了與世界名牌競爭的實力，但在家電行業（小家電除外）卻普遍存在品牌定位不清的嚴重問題。不同品牌之間沒有目標客戶的差異化定位，看不出哪些品牌屬於高檔家電，哪些品牌屬於中檔家電，哪些品牌屬於低檔家電？既沒有產品特性的差異，也沒有價格定位的差異，更沒有目標客戶群的錯位經營，大家都是在低價格上做文章，在炒作概念上下工夫。結果這些“物美價廉”的產品，隻能贏得溫飽型消費者的青睞，被中產階層客戶和富裕型客戶冷落。企業不在自身找原因，反而歸結為國人“崇洋”心理嚴重，寧肯花高價錢去買進口或合資產品，更有甚者將其上升到不支持“民族工業”的高度。
是什麼原因使廠家與消費者之間在產品價值方麵產生如此巨大的鴻溝？作為企業應當如何改變這種狀況呢？首先，先把幾個概念搞清楚：一是“物美價廉”的定義是什麼，從什麼角度去看？如果僅從廠家的角度來看未免有點“王婆賣瓜”，因為一個產品的優劣和價值是由用戶決定的，是否真的“物美價廉”要由用戶來評判；二是一個產品有三個層麵，本質稱為“核心產品”，各種輔助產品和服務是第二層，各種體驗是第三層。三層加在一起才構成“完整產品”。對於消費者來說，看到的、買到的、體會到的是“完整產品”，而不僅僅是“核心產品”，所以完整產品物美價廉才有意義；三是“物美價廉”的產品還需要其他3個市場營銷要素（4P中的另外3個P）的支持才能體現出來，因為酒香不怕巷子深的時代已經過去了；四是一個產品能否暢銷，還與企業的“生物鏈”是否健康有關，即使一個非常健壯的人也很難在惡劣的生態環境中長久生存；五是要確定該產品的目標客戶群是誰，因為消費者可以劃分為三類：富裕型、中產型和溫飽型，對於富裕型的人來說，物美價廉的定義毫無意義；六是該類產品處在其產品生命周期的不同位置也影響到物美價廉的定義，對於發燒型的消費者和保守型的消費者來說，其概念是完全不一樣的。
說起完整產品的概念，不妨再次探討一下洋快餐給我們的啟示。經過十幾年的反複較量，麥當勞和肯德基等一批洋快餐在中國站穩了腳跟，令很多本地快餐業同行不解，盡管一批一批的中式快餐不畏艱險，發起了一輪又一輪的“衝擊”，但是結果並不理想，甚至敗下陣來。究其原因，主要是在“完整產品”的競爭上差距過大，這些企業的“核心產品”盡管比洋快餐更適合中國人的胃口，也有充足的理由成功，但是由於不了解洋快餐的競爭優勢，不了解快餐業的“完整產品”概念，所以失敗是必然的。這裏我們通過幾個例子從更深層次來說明“完整產品”的概念。麥當勞和肯德基明亮整潔的就餐環境是其“完整產品”的一個重要組成部分，其衛生間的整潔程度也是同檔次餐廳無法比擬的，要說這也是產品的一個組成部分，你會作何感想？不知人們是否注意過其飲料的溫度，如可樂的溫度在整個用餐過程中是多少度？為什麼要控製在這個溫度？在什麼溫度喝口感最好，與其他食品配套最佳？這也是產品的一個組成部分。與此形成強烈反差的是眾多的中式餐館沒有一家對湯的溫度在什麼溫度時飲用口味最佳做過深入的分析和總結，更沒有形成量化的標準，也沒有研究過如何在用餐過程中保持其溫度；還有米飯的溫度、軟硬程度、色澤品種如何定義，在什麼情況下最佳，如何在整個用餐過程中保持其穩定性？這些事情看起來很簡單，不過正是這些細微之處體現出了差別。
所以，企業必須要了解消費者的需求，掌握消費者的心態，做到比消費者自己更了解其內在需求，隻有這樣才能掌握競爭的主動權，營造出一個恰當的“完整產品”，讓用戶充分體驗其產品的整體價值。因為完整產品給了消費者一個整體的體驗，而這個整體的體驗決定了一個產品的整體價值。隻有當整體價值優於競爭對手時，才可以稱得上是真正的物美價廉。
第七節 市場上的第一個為什麼在中國不靈？
經常會聽到這樣的觀點：“第一”在國外很靈，在中國不成。比如中國第一個做彩電的企業，第一個做VCD機的企業，第一個做手機的企業，這些企業後來都被淘汰出局，均未成為這個領域的“生力軍”，更談不上行業上的“龍頭老大”。有些產品還沒有被市場廣泛接受，就早早地被淘汰出局，眼看著別的企業利用自己的發明賺大錢，自己卻成了“蹚地雷”的犧牲品，根本談不上什麼先行者優勢。那麼這種現象是偶然的還是必然的，有沒有辦法避免它的發生？企業應當追求創新還是等別人發明之後再設法仿製？先行者優勢體現在哪些方麵？我們不妨從兩個不同的角度分析一下原因，也許對大家有些啟示。
讓我們回顧一下有關市場競爭四階段的概念。第一階段是初級競爭，大多數廠家實力還不強，競爭者也不多；第二階段是無序競爭，廠家實力依然不強，但競爭者大大增加；第三階段是完全競爭，經過淘汰，剩下的都是實力強的廠家，同時競爭者數量依然較多；第四階段是壟斷競爭，經過艱苦的拚搏，絕大多數企業被淘汰，每個細分市場僅剩下三至五家有實力的企業，競爭進入穩態。通常說來，一個產品剛剛問世時，可能僅有極少數廠家參與競爭，如果發明產品的企業在推出產品之前並未考慮好如何盡快從初級競爭階段過渡到壟斷競爭階段，也沒有采取相應的措施保護自己，就必然會導致沒有戰略的隨機經營。如果運氣好，可以賺幾年錢；如果運氣不好，市場很快被跟隨者侵占，當然有些是合法的競爭，有些是假冒偽劣產品，但是最終結局都是導致先行者血本無歸，令很多企業寒心，對創新逐漸失去興趣，似乎企業的興衰完全是聽天由命，企業控製不了。
要解決這個問題有兩條路可走，但是無論走哪條路都必須有一個明確的經營戰略和市場戰略，有一整套實施方案，絕對不能“跟著感覺走”。
道路之一：如果發明產品的企業認為可以獨霸一方，企業靠自己的實力有足夠的把握迅速進入壟斷競爭狀態，就要加快產品開發和市場推廣的步伐，發揮出先行者優勢。同時企業要動用各種手段保護自己，如申報專利、控製銷售渠道、利用品牌和服務優勢拉開距離，打消潛在競爭者加入競爭行列的念頭。建立起進入壁壘，提高進入難度，可以是技術方麵的，也可以是政策方麵的，或者是原材料方麵的。當然企業不能追求暴利，否則必定會招來一大批有實力的企業不惜代價參與競爭，很容易進入無序競爭和完全競爭的階段，到那時想把對手擠出市場就難了。
道路之二：如果發明產品的企業認為無法阻止其他企業的加入，更不能抵抗大企業的衝擊，就要考慮協同競爭的戰略，也就是說將產品設計公開，以許可證方式和優惠的價格轉讓給其他有興趣的企業共同協作開發市場。一來可以把“餡餅”做大；二來可以打消其他企業獨立開發類似產品的念頭，保持自己的領先地位。等到“餡餅”做大以後，各企業之間通過品牌競爭，擴大市場份額。這在理性的市場經濟環境中，是一種十分普遍和流行的方式，也是有利於行業健康發展的模式。
不管是哪一條路，都要注重企業生物鏈的營造，從整體資源上占有優勢，使企業在一個相對寬鬆的環境中，按有利於本企業的遊戲規則生存與發展。這樣就可以真正享受先行者優勢帶來的諸多好處，保持長久的競爭優勢，成為市場的勝利者。
第八節 創新不是技術問題和資金問題
大家都知道蘋果公司的iPhone這幾年非常流行，在其誕生之前其他手機廠家從來都沒有想到會突然冒出這麼一個有力的競爭者來。那蘋果公司是怎麼做到的呢？一方麵它有這種意識，就是不管做什麼產品一定要與眾不同；另一方麵就是始終去尋找、去發現消費者非買不可的理由。也就是說針對現有的手機使用起來有什麼麻煩、有什麼不方便、有什麼不滿足、有什麼不過癮的地方，找到一個突破口。蘋果的手機完美嗎？並不完美，很多人用了以後也未必說iPhone是最好用的，但是它有其鮮明的個性和特色，有與眾不同的用戶界麵和軟件下載，有彰顯品位的外觀設計。這樣一來，追求時尚、追求品位的群體就成了蘋果產品的發燒友。
蘋果公司之所以有今天，跟其創始人喬布斯的理念是非常相關的。在一次演講上，喬布斯曾經講過這樣的一個概念，他說：過去我一直認為一個出色的員工能頂兩個平庸的普通員工，但是現在我發現自己錯了！這時候人們感到茫然，不知道他為何這麼說，於是他接著說：我現在認為一個出色的員工能頂50個平庸的員工！這就是喬布斯對創新型人才的價值定位。中國有多少企業家和經理人能認同這樣的觀點？如果你找到一個具備創新能力的人，你願意付出一個普通員工50倍的代價嗎？可以說很多企業家和高管們都不信天底下有絕頂聰明的腦袋，尤其是比自己更聰明的腦袋，更不願意花幾十倍的薪水去聘請能力智慧超群的員工，總以為人跟人都差不多。當大家都這麼想的時候，結果就是創新型人才得不到重用，才能得不到發揮，許多有價值的創新因此被扼殺了。
喬布斯的第二個理念是：創新跟資金沒關係，創新跟技術也沒關係，創新跟你所擁有的人直接相關，跟你對創新的理解直接相關。所謂對創新的理解就是絕不做跟別人一樣的東西，就是別人已經有的東西我絕對不玩，我拿出來的產品一定要與眾不同，你是黑的我就是白的。即使看不到蘋果產品的標識，人們從外觀上也能一眼就看出來是蘋果的產品，因為蘋果的產品具有鮮明的基因，而這些基因都是業界一流的設計師創造出來的。一旦懂得了產品創新的要領，掌握了產品創新的流程，就能形成一支創新型的組織。
喬布斯的第三個理念是：創新是區分領導者和跟隨者的關鍵要素。行業老大和行業領袖的一個簡單的衡量標準就是是否有產品創新能力，否則規模最大並不一定是領導者。領導者必須引領行業的潮流，走在最前麵，有獨到的見解和思想，就像中國房地產領域的萬科一樣，有自己獨到的主張和價值訴求。
喬布斯的第四個理念是：隻有那些認為自己可以改變世界的人才能改變這個世界。這些人在普通人看來非常瘋狂，其實真正改變世界的一定是有這種理想的人。當然改變世界有很多種方法，哪怕在很小的一個地方你改變了大家的生活方式或工作方式，你就改變了這個世界。就像我本人一樣，不管是給企業做谘詢，還是到處講課做培訓，都是在改變中國企業家和經理人的思維方式，我是通過改變他們的思維方式和行為方式來間接地改變這個世界，所以這個時候我就會有一種動力，覺得我做的這些事情是非常有意義的，是利國利民的。
第九節 實用參考工具
產品創新的源泉分析
有潛在需求，但是沒有消費這一類產品的原因
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3消費了但是不滿意的方麵
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3消費了也滿意的方麵
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3消費了本企業產品之後消費了但是不滿意的方麵
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3消費了也滿意的方麵
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3消費了競爭對手產品之後完整產品的要素設計
主要內容說明加權值目前得分期望得分核心產品最重要的三個方麵外圍產品最重要的三個方麵外延產品最重要的三個方麵本企業完整產品的表現
第十節 自我檢查問答題
當企業進行市場調查時，經常會遇到這樣一個難題，即按照用戶需求做出來的產品在市場上卻不受歡迎，為什麼會出現這種錯位呢？
知識經濟時代的一個重要特征就是信息過剩，如何從眾多的資料中找出本企業最需要的信息就成了一個難題，應當從哪裏下手去理清頭緒？要做哪些準備工作？
發明新產品的企業為什麼有時候會麵對“第一不靈”的困惑？如何才能避免這種現象的出現？這與“先行者優勢”的理論是否矛盾？
一個企業應當如何選定自己的目標客戶群？在目標客戶群選定之後，應當從哪幾個角度入手去分析不同消費層次的需要？
4P的均衡發展意味著什麼？隻注重一個P會帶來什麼危害？在4P當中哪一個P最重要？為什麼這樣理解？
完整產品的概念是什麼？如何描述完整產品？如何定義完整產品？從用戶的角度看完整產品與從企業的角度看完整產品有什麼本質的區別？
為什麼“物美價廉”的產品不一定會暢銷？如何從完整產品的角度看待“物美價廉”的定義及其內涵？用戶理解的“物美價廉”與企業理解的“物美價廉”有什麼差異？
一個產品的問世通常會經過哪幾個階段？“先慢後快”的產品戰略意味著什麼？為什麼要花大量的時間和精力去做產品定義？這樣做是否值得？是否會錯過市場機會？