第三節 先慢後快的產品開發之路
市場營銷4P組合中的第一個P，也是最重要的一個P就是產品，其他3個P都是圍繞著產品而設計的，所以說產品是企業生存與發展的核心。盡管很多策劃人認為宣傳特別是廣告宣傳，將決定一個企業的命運，盡管有許多暫時成功的案例來支持這種說法，但是這種觀點未免有些片麵，甚至有些急功近利，容易誤導企業的戰略設定。
為什麼這樣說呢？通常說來，對於有實力後發製人的大型企業來說，實力雄厚，4P組合的選擇餘地較大，一來可以用創新產品占有市場，二來可以針對市場上即將暢銷的產品通過廣告攻勢後發製人。但是對於絕大多數中小企業來說，如果不重視產品定義，隻知道跟著別人走，即市場上熱銷什麼就生產什麼，根本不做有前瞻性的科研開發，到頭來隻剩下價格戰和廣告戰這兩招，結果往往是紅火幾年之後即落入惡性競爭的死循環，缺乏後勁兒。所以說，依靠廣告打天下的方式，短時間看並沒有什麼問題，但是長此以往就會誤入歧途，使企業無法適應規範的市場經濟環境。要想徹底解決產品競爭力的問題，就要回歸原點，把“產品定義”做好，我們不妨從戰略的高度來探討一下如何推出一個成功的產品。
通常說來，一個產品的誕生可分為五個不同的階段：第一階段為可行性分析；第二階段為產品定義；第三階段為產品研製；第四階段為小批量生產和產品推廣；第五階段為大批量生產和促銷。在這五個階段中，前兩個階段是關鍵，一方麵它決定了產品在市場上的定位是否清晰，能否滿足用戶的需求；另一方麵如果進入第三階段之後才發現有問題，其錯誤成本將急速上升，對企業的危害非常大。所以“先慢後快”是一種理性的選擇，是對企業負責、對消費者負責、對社會負責的具體體現。
其實，一個企業的成敗有幾個關鍵點，隻要把握住了就不會出大問題：一是有一個明確的發展戰略；二是理性地、穩妥地營造一個平衡的4P；三是建立完善的評估和獎懲體係。在這裏我們著重探討第二條，如何邁出堅實的第一步，把產品定義做好。概括地說，以市場為導向、以用戶為核心的理念已被眾多企業家所接受、所向往、所推崇，問題是如何使企業做到理論聯係實際、落實到行動上，進入理性經營的良性循環。我們講要圍繞著用戶轉，就是要在用戶身上下工夫，否則如何能取得成功？這裏也有一個“投入”與“產出”的概念，要想讓用戶偏愛自己企業的產品，就必須投入足夠的“感情”去深入細致地、有係統地了解用戶的現實需求和潛在需求，俗話說“慢工出細活”。據一些權威的統計分析得出，三分之二的產品失誤屬於“不了解用戶的需求”，也就是說，沒搞清用戶麵臨的問題是什麼？現有產品在哪些方麵不能滿足用戶的需求？用戶期望的理想產品是什麼樣？而這是企業進入一個新市場之前必須回答的關鍵問題。
從長遠角度來看，企業要想取得長久的成功、實現可持續發展，就必須穩健經營，而穩健經營的一個重要方麵就是在產品開發上采取“先慢後快”的戰略，踏踏實實地做好基礎工作。在了解掌握用戶深層次需求的情況下，不斷完善自己、貼近用戶，為目標用戶群提供恰到好處的完整產品和服務。
第四節 把好想法變成現實需要流程和方法
不管是企業家也好，經理人也好，在企業的經營管理過程當中總會有很多好的想法，而好想法如何變成現實，又是很多人都非常關心的話題。幾年前，“執行力”的概念在中國曾經風靡一時，很多人以為這是把好想法變成現實的關鍵，其實不然。我個人認為，要把一個好想法變成現實必須具備三個要素：第一個要素，就是這個好想法要非常清晰、非常明確。換句話說，有一個非常清晰的目標。第二個要素，就是要有一個非常清晰的戰略。什麼叫戰略呢？戰略不是要做什麼，不是目標、不是想法、不是夢想、不是追求。戰略是實現目標和想法的一個帶有裏程碑的計劃，談論的是一個路徑問題，探討的是如何實現這個目標。所以說戰略不是談要做什麼，而是談如何做，所以這是它的關鍵要素。第三個要素才是執行。如果沒有戰略的話，就談不上執行，因為你不知道執行什麼。如果戰略清晰，激勵明確，執行必然到位，因為沒有人跟錢過不去，沒有人跟自己過不去。因此，想法、戰略和執行，這是三個不同層麵的要素，缺一不可。
六年前，我曾經幫雷士照明做過一個戰略規劃，後來媒體在采訪這家企業的董事長時，問了他這樣一個問題：為什麼企業這幾年取得了超速的發展？他就講了兩個概念，他說當別人都在做加工、做生產的時候，我們在做品牌；當別人在做市場、做渠道的時候，我們在做戰略。記者問他，戰略設計對你有什麼幫助？他就講了兩個觀點：第一，做戰略讓我們學會了從後往前看，也就是根據目標、根據戰略去配置資源，是倒排時間表，如果五年之後想做到50個億，那好，需要多少產品來支撐？需要多少渠道來支撐？需要什麼樣的服務體係來支撐？需要什麼樣的人才來支撐？其實都可以推算出來，因此戰略設計讓我們學會了一個本領，那就是“從後往前看”。第二，戰略設計讓我們始終“領先對手半步”，因為你要太超前了、太領先了，就有可能成為犧牲品，給別人做嫁衣。隻有領先競爭對手半步，才能始終走在行業的前麵，賺到該賺的那份錢。
為什麼說，戰略設計能幫助企業達成這個目的呢？那是因為戰略設計本身就是要預見到，一個企業在未來三年到五年將會麵對什麼樣的環境，整個市場的發展方向是什麼？可能的演變規律是什麼？這樣的話，企業家就能夠做到心中有數。人們常說：“沒有遠慮，必有近憂。”當一家企業每天都在為了今天的生存而努力拚搏時，就會陷入這樣一個怪圈：今天做完了，明天接著做，今年做完了，明年還是接著做，始終跳不出這種無休止的重複。
一旦企業有了一個清晰的戰略設計，大家就會發現，可以從後往前看，所有的事情都變成了按部就班。很多企業家和經理人可能都有這樣的經驗，在公司裏經常有一些突發的事件，即沒有事先安排好的工作，沒有事先想到的事情發生了。結果呢？正常的工作就排到了後邊去，每天都在那裏救火。但是當一個企業有了戰略以後，你會發現每個部門都在按部就班地做自己的工作，各種意外、各種突發事件自然就會減少。
很多人會說，我又不是神仙，很多事情沒有想到、沒有預見到是正常的，出問題是難免的。這些話好像非常理直氣壯，其實不然，這是在給自己找借口。為什麼呢？因為戰略設計就是要分析出可能發生的各種問題。也就是說在整個前進的道路上，可能會發生什麼，一定要預見到。而這個預見不是算命，是根據過去以及現在所發生的事情，用一套邏輯來進行科學的推理。它不是一門藝術，而是一套科學。
我們經常看到很多領導麵對預想不到的各種問題，強調沒有想到、沒有預見到，似乎是可以理解的，是正常的現象，是不需要承擔責任的。但是如果在一個優秀的企業裏邊，沒有想到、沒預見到，這就是領導的過錯，並應當為此負起全部的責任。因為作為一位高層管理者，企業給的薪水裏麵就包括預見到各種潛在問題和風險，尤其是在自己所管轄的職能範圍內。前麵說過，真正的危險都在視線之外，凡是你今天已經看到的問題，都不會讓企業翻船，而導致一個企業走向滅亡或者是出現重大災難的問題，往往都是視線之外的問題。
戰略設計的意義和價值恰恰體現在這個方麵，這就是為什麼要設計一個完整的戰略才能把企業家的好想法變成現實。那怎麼樣才能夠預見到未來可能發生的事情呢？我們的後腦勺上沒長眼睛，所以我們的視角最多也就是180度，也隻能往前看。如何給自己的後腦勺裝上眼睛呢？這就是戰略設計的一個重要任務。其實想看到你的後麵很容易，往前看完了，轉過頭去，不就能看到360度了嗎？或者借助另外一個人的力量，一個看前麵，另一個看後麵，兩個人經常溝通，互通有無。可惜絕大多數人都沒有這個習慣，隻顧往前看，沒有想想後麵。所以說戰略設計其實就是讓一個企業能形成360度的視角，全方位地來看企業所處的環境，對市場狀況、用戶需求、競爭格局、政策法規有一個係統的梳理等。
通過全方位的考察你就會發現，在哪些地方有一些潛在的問題和風險，如何設計各種各樣的預案來規避風險。也就是說你必須事先想到可能發生什麼，然後再反過來推，什麼情況下這個事情不會發生。比如說員工不忠誠，跳槽了，那你就反過來想，什麼情況下員工不跳槽？比如說你找不到優秀的員工，那就問自己，什麼情況下我能找到優秀的員工？經理人要鍛煉和學會逆向思維。
當然，戰略設計的另外一個價值就是減少變量。一個管理者如果管理三到五個變量還可以，但是當這個變量太多的時候你就管不過來了。不知道大家還記得不記得雜技表演中有個轉盤子的節目，演員轉完了這個轉那個，轉到這一頭的時候，另外一頭就快不行了，於是趕緊回來。技能不同的人，能夠玩轉的盤子數量就不一樣，可以說變量越少管理越簡單。而戰略設計就是試圖把一個企業在經營管理方麵的很多變量，變成相對不變的量。
也許你會說這怎麼可能呢？當然可能。比如說中國改革開放這30年，你從一定的高度往回看的話不難發現，中國GDP的增長始終維持在8%～10%。如果長年維持在這個範圍內，這就是個不變的量。
做戰略設計很重要的一個目的，就是把很多變量變成相對不變的量，這樣管理者就可以集中有限的時間和精力，去解決比較棘手的變量。可以說這是一個非常簡單的思維邏輯，先想好終點在哪裏，再看看起點在哪裏，最後設計一條路徑，用最短的時間、最低的代價從起點走到終點，這條路徑就是戰略。這個路徑可以是先慢後快，也可以是先快後慢，還可以是走幾步停一停，走三步退一步，這些都是路徑問題。所以，如果你知道自己想要去的終點在哪裏，知道現在的起點在哪裏，隻要把路徑設計好，企業就離成功不遠了。
第五節 如何推出適銷對路的好產品？
產品適銷對路的關鍵是比競爭對手更能滿足用戶的需求。而如何滿足用戶的需求可以從兩個方麵入手：一是有清晰的目標客戶群概念；二是產品要有獨到的差異化價值。
首先，我們分析一下不同消費群體的特征。籠統地按照收入水平講，用戶可以分為三大類：第一類是富裕階層，他們是豪華類產品和奢侈類產品的主流消費群；第二類是中產階級，他們是中高檔產品的主流消費群體；第三類是溫飽階層，他們是中低檔廉價產品的主流消費群體。由於這三個消費群體的消費動機、消費模式和消費地點均不相同，甚至差別巨大，所以一個企業很難用同樣的產品來同時滿足這三類消費群體的需求。可以說一個企業在市場細分之後，一定會明確其目標客戶群（可以選擇多個目標消費群體，也可以跨越三類客戶），然後根據目標客戶群的特點來決定是跟著別人走還是走自己的路。
在一般情況下，如果企業選擇的是豪華類產品和奢侈類產品，就應當從鎖定特定市場的角度去營造競爭優勢，不求數量求質量，不求銷量求利潤，這是豪華類產品和奢侈類產品領域的遊戲規則，盡管市場規模不大，但是利潤率極高，品牌形象非常好，有輻射效應。如果企業選擇的是中高檔產品，以中產階級為目標，則需要從產品差異化的角度入手去營造競爭優勢，追求個性與特色，“有所為、有所不為”，放棄掉一些市場而集中精力做重點市場，有時甚至要放棄規模較大的一些市場，避開正麵衝突，苦心經營自己的小天地，不被與自己專長不匹配的市場機會所誘惑。如果企業選擇的是中低檔產品，以溫飽型消費者為目標客戶，就應當從成本領先的角度去營造競爭優勢，如規模經濟效益，廉價的原材料，廉價的勞動力，出色的生產製造體係，暢通的零售渠道等，這種情況下產品差異性很小，進入壁壘也低，用戶對價格非常敏感，由於競爭對手多，很難避免廣告戰和價格戰，所以必須在成本控製上下工夫，方能站穩腳跟。
其次，我們來看一下產品的特征。通常說來也有三類不同的產品：第一類是“革命型”的，具有創新和發明性質的新產品，能從根本上改變人們的生活方式和工作方式，並對社會產生衝擊，蘋果公司的很多產品都屬於這一類；第二類是“革新型”的，在市場上現有產品的基礎之上改進產品，使消費者的滿意度提高，或針對某個特定的消費群體加以改進，或更有效地解決老產品的一些問題和指標特性方麵的不足，這類產品非常多；第三類是按一個或一批用戶的需求訂製不能批量生產的產品。從全社會的層次上看，僅有極少數企業擅長發明革命型的產品，因為並非每個企業都有能力或有必要開發“革命型”的產品，絕大部分適銷對路的產品均屬於“革新型”的產品，而“革新型”產品的背後一定是產品差異化戰略。所以，不存在國內企業普遍熱衷的“複製型”產品，即別人做什麼就跟著做什麼，除非企業有絕對的“後發製人”的能力和優勢，否則一味“跟風”就違背了市場經濟的遊戲規則，不可能打造競爭優勢。
總而言之，一個企業應當推出什麼樣的產品，取決於他選定的目標客戶群，通過對目標客戶群的分析，可以掌握他們的消費動機和目前麵臨的問題，然後依據本企業的專長和特色，製訂企業的發展戰略和產品開發計劃。隻有這樣，才能掌握競爭的主動權，在一個尚未規範化的市場當中遊刃有餘，減少市場波動、競爭格局變化帶來的衝擊。歸根結底要了解並掌握目標客戶的深層次需求，特別是未來的需求和潛在的需求，不在目標客戶身上下工夫，不能成為目標客戶心目中的顧問和行業專家，是不可能取得持久成功的，僅靠廣告推市場、靠運氣打天下、靠抄襲過日子的企業，早晚會被淘汰出局。