(3)銷售物流成本。這是指為了進行銷售，產品從成品倉庫運動開始，經過流通環節的加工製造，直到運輸至中間商的倉庫或消費者手中的物流活動過程中所發生的物流費用。
(4)回收物流成本。這是指退貨、返修物品和周轉使用的包裝容器等從需方返回供方的物流活動過程中所發生的物流費用。
(5)廢棄物物流成本。這是指將經濟活動中失去原有使用價值的物品，根據實際需要進行收集、分類、加工、包裝、搬運、儲存等，並分送到專門處理場所的物流活動過程中所發生的物流費用。
3．企業物流成本支付形態構成
企業物流成本包括委托物流成本和自營物流成本兩大類。根據我國會計核算慣例，自營物流成本按支付形態可分為材料費、人工費、維護費、一般經費和特別經費。
(1)材料費。它主要包括資材費、工具費、器具費、低值易耗品攤銷以及其他物流消耗等。
(2)人工費。它主要包括工資、福利、獎金、津貼、補貼、住房公積金、職工勞動保護費、人員保險費、按規定提取的福利基金和職工教育培訓費等。
(3)維護費。它主要包括土地、建築物及各類物流設施設備的折舊費、維護維修費、租賃費、保險費、稅金、燃料與動力消耗費等。
(4) -般經費。它主要包括除以上材料費、人工費和維護費外的辦公費、差旅費、會議費、通信費、水電費、煤氣費以及其他雜費等。
(5)特別經費。它是指與存貨相關的物流成本費用，包括存貨資金占用費、物品損耗費、存貨保險費等。
13.3.2物流成本的控製
1．不同經濟主體的物流成本控製
1)生產商原材料供應與生產物流的效率化
對於生產廠商而言，通過削減包括原材料和零部件供應成本等廣義費用進而大幅削減物流成本是提高生產廠商物流績效的主要方法之一。當要將原材料及零部件供應成本降低時，並不僅僅是指降低進貨價格，因為單純降低進貨成本極易產生購入原材料或零部件質量下降。因此，在既要降低物流成本又要保證原材料的質量時要采用一係列方法。
(1)對於同類零部件應盡量做到設計上的標準化，這樣一方麵降低了零部件的生產成本，另一方麵做到通過大量進貨降低進貨價格。
(2)在開發新產品的過程中，設計、物資供應、生產、經營、會計部門應合作，根據市場需求開發低成本的新產品。
(3)在大量外購原材料的情況下，應經常對外購成本進行分析，建立起合理的價格購人體製。
(4)積極推進共同進貨體製。
在產品的製造過程中，與生產相關的勞務費及其他經營等也是成本控製的重要內容。除此，工廠內的生產要有序進行，防止因工序之間不流暢或不協調產生較高的物流費用，借此削減產品生產成本。
2)運輸業應提高產品運輸配送的效率運輸企業控製物流成本的方法有：①各運輸企業協力降低成本。②運輸業間的共同運輸。③向貨主建議通過共同配送削減運費。④接受貨主企業的全權委托。
3)貨主企業降低成本貨主企業通常采取招標方式削減運費。因此，貨主企業不僅要求運輸企業降低運費，還要通過不斷改善現有的物流體製以降低物流成本。
2．物流成本控製的具體方法及原則
1)不同形態的物流成本控製
不同形態的物流成本是指將物流成本按支付形態來計算，按支付運費、保管費、商品材料費、本企業配送費、人工費、物流管理費、物流利息等支付形式來進行歸類。這樣歸類，企業可以很清楚地掌握物流成本在企業整體費用中處於什麼位置，物流成本的哪項費用偏高等問題。
2)不同功能的物流成本控製不同功能的物流成本控製是將物流費用按包裝、保管、裝卸、信息、物流管理等功能進行分類，通過這種方式把握各功能所承擔的物流費用，進而著眼於物流不同功能的改善和合理化，特別是算出標準物流功能費用後，通過作業管理，正確設定合理化目標。在計算出不同功能物流成本的構成比、金額等之後，將其與往年數據進行比較，從而明確物流成本的增減原因，找出改善物流成本的對策。
3)不同適用範圍的物流成本控製適用範圍不同的物流成本控製是指分析物流成本適用於什麼對象，以此作為控製物流成本的依據。例如，可將適用對象按不同商品、地域、顧客進行劃分；按分公司營業點來把握物流成本，有利於對各公司或營業點進行物流費用與銷售額、總利潤的構成分析，從而正確掌握各分支機構的物流管理現狀，及時加以改善；按不同顧客控製物流成本，有利於全麵分析不同顧客的需求，及時改善物流服務水準，調整物流經營戰略；按商品管理控製物流成本，能使企業掌握不同商品物流成本的狀況，合理調配、管理商品。
實際運營中物流情況複雜多變，降低物流成本的方法也是多種多樣、變化不定，但是一般要遵循以下原則：
（1）加快物流速度，擴大物流量原則。物流速度越快，物流量越大，其成本越小。從物流速度與流動資金需要量的關係來看，在其他條件不變的情況下，物流速度越快，所需流動資金越少，從而減少資金占用，減少利息支出，使物流成本降低。
（2）減少物流周轉環節原則。盡可能減少流通環節和節約物流時間，盡可能直達運輸，減少物資集中和分散，這樣能加快物流速度，降低物流成本。
（3）采用先進、合理的物流技術原則。采用先進、合理的物流技術是降低物流成本的根本措施。它不僅加快物流速度，增加物流量，還減少物流中的損失。
（4）改善物流管理，加強經濟核算原則。實現管理現代化是降低物流成本的最直接有效的方法。在具體實施過程中，采用崗位責任製，加強經濟核算，實行目標管理等都是行之有效的措施。
13.4 物流績效改進
13.4.1物流績效改進思想
物流績效改進是指物流企業按照績效改進計劃，通過管理人員與員工的雙向溝通和輔導，所做的一切改進績效的活動。績效改進計劃是指根據績效評估的反饋結果，製定的采用一係列具體行動來改進下屬的工作安排，包括做什麼、誰來做和何時做等內容的安排。績效改進是績效考核的後續應用階段，是連接績效考核和下一循環計劃目標製定的關鍵環節。績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進也很重要，其中實現企業價值最大化才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是要持續地改進績效。
1．績效改進的傳統思維
為了有效改進績效，企業往往都設定一係列明確的、盡可能量化的目標，並設計實現目標所需的組織結構和運作程序與之相配合。績效目標的設立，主要體現為以下兩種形式。
1)基於企業自身的績效標杆這往往是以企業已實現的績效成果為基礎，追求績效水平的不斷提高。例如，某公司去年績效目標中的“顧客滿意度”為90%、“按時交貨率”為95%’
那麼，新設計的績效目標可能就是顧客滿意度為93%、按時交貨率為99%。這種方式可稱之為“縱向績效標杆”，是最簡單且易操作的方式。隻要找出績效提高的關鍵因素，並不斷提高績效標準，就可以得到較有效的績效改進和發展。問題在於，這種方式所蘊涵的內向性容易產生封閉思維，往往與迅速變化的外部環境相脫離；同時，績效標杆受製於企業本身，簡單地以“強化優勢，改革劣勢，不斷戰勝自我”為努力目標，也許仍然與競爭環境的要求有差距，實現這些目標並不意味著企業在競爭中就具有強有力的優勢。所以，封閉性的思維方式隻能適應確定性的競爭環境，無法保證企業績效的有效改進。
2)基於競爭對手的績效標杆既然基於企業自身的思維無法有效保證企業績效的持續改進，增強競爭優勢，“擊敗或超越競爭對手”的思維方式就自然引起企業的關注。因此，企業在分析自身優劣勢和競爭對手的優劣勢的基礎上，建立以競爭對手的某些指標為努力目標的績效改進思路，可稱之為“橫向績效標杆”。與前一種方式相比，這種思維方式較能適應不確定性的外部環境，因此，企業績效改進目標的實現就可以有效增強企業的競爭能力。但存在兩個不易解決的問題，第一，除了公開信息可以獲取外，關於競爭對手的其他關鍵信息實際上很難獲得；第二，這種思維方式使企業的績效改進受製於競爭對手，體現出一種趨同性和被動性，沒有獨特性和創新性的競爭優勢，最終將無法在競爭中取得持久的優勢地位。
2．績效改進的新思維：價值創新企業績效的持續增長，關鍵在於能否滿足顧客的需求。換言之，要有效改進績效，不應拘泥於企業自身或受製於競爭對手，而要以顧客需求和市場分析為起點，以最大限度滿足顧客和市場需求為目標，實現價值提供的最大化。
(1)擊敗競爭對手並非競爭的目的，取得競爭優勢關鍵在於能否提供創新性的價值。績效改進的傳統思維往往促使公司與競爭對手進行優勢和劣勢的比較，通過“強化優勢、改進劣勢”，以圖擊敗競爭對手，標杆管理的提出也迎合了這種認識。新的績效改進思維並不否定對競爭對手的分析和研究，但認為不應盲目地模仿競爭對手，同時也不應盲目地以競爭對手作為標杆，而應提煉出能夠實現價值創新的主要因素，據此形成績效改進目標。
(2)正確識別顧客和市場的共性需求。企業往往進行市場細分來識別顧客的個性化需求，並通過提供產品和服務的方式來滿足這些需求。與這種重視需求差異所不同的是，價值創新思維則把注意力聚集於絕大多數顧客認為有價值的共性需求上。如何滿足這些有價值的需求，構成了企業價值目標的核心內容。
(3)以“從零開始”的思維來重組和激活公司的現有資源和潛能。不少企業根據現有的資源和能力來確定努力的方向和績效改進的目標。而價值創新思維則認為，為了滿足“有價值的共性需求”，應突破現有資源的限製，從零開始，通過創造性的活動來重新配置資源、激活潛力。換言之，公司不應該被它的現狀所限製，它思考問題的方式應該是：如果一切重新開始，應該如何去做。
13.4.2物流績效改進途徑
1．組織重構與績效改進
1)組織目標的重新建立
組織目標應該反映組織的競爭優勢，新的服務和新的市場，對於各種產品、市場和服務的重點取向以及生產投入資源和希望從中得到的回報。所以企業建立明晰的組織目標，有必要遵循以下基本要求：
(1)將組織目標建立在企業所在產業的關鍵成功因素的基礎上；
(2)組織目標來自競爭和環境監測信息；
(3)組織目標在任何情況下都是可以計量的；
(4)對於所要了解組織目標和以組織目標為導向的人都是清楚明確的。
2)設計行之有效的組織結構
組織重組可以遵循如下兩階段過程：
(1)
分析並重新設計企業的物流運行係統。有研究表明，績效改進最大的機遇在職能部門的交叉界麵上，這些關鍵界麵包括新產品構思從營銷到研發部門的信息傳遞、新產品從研發部門到生產部門的交接以及客戶訂單信息從銷售部門到財務部門的傳輸等。
(2)重新界定企業內部的物流報告關係，清晰徹底地在企業內部對第一職能的角色進行溝通，確保職能部門的產出不會發生重疊，保證所有流程產出和測評指標都在職能部門的責任中得以反映，體現責、權、利的結合，從而改善新運行係統的工作效果和效率。
3)進行組織層次的管理
(1)目標的設立要源於企業的戰略，同時促進其他職能實現各自的目標。如果企業不能夠建立目標體係以反映某項職能對整個企業的期望貢獻，就會導致部門間無法溝通協調，不能共同提高企業的物流績效。
(2)定期獲取客戶反饋，通過目標體係中設定的衡量標準跟蹤績效的實際狀況，對相關子係統反饋績效方麵的信息。當績效水平脫離目標時，采取正確的糾偏行動並重新設定目標體係，以確保企業對內外部狀況的適應性。
(3)要有充足的人員和資金來實現目標，並且資源要得以適當的分配，保證企業物流各項職能均能達到預先設定的目標，從而實現企業整體的期望績效指標。
(4)意識到各職能部門之間的有效協調溝通是實現企業物流目標的重要途徑，管理人員要注意各個職能之間的輸入和輸出流，將大量的時間用於確保界麵的順暢。
2．價值分析與績效改進
傳統價值鏈管理認為，隻有涉及產品形態轉化的生產過程才是增值過程，而類似運輸、倉儲等供應鏈分銷階段的基本過程為非增值過程。但是，從價值形成的角度分析，價值鏈中所有價值的形成均經過一定的作業過程並消耗相應的資源，從而產生相應的成本。若使顧客價值最大化，就須將整體意義上的產品銷售給客戶，即為顧客提供完善的服務過程，並從事相應的服務支持作業。這些過程形成的成本會以價格的形式轉嫁給顧客，當顧客以適宜價格購買產品並獲得相應服務時，說明顧客認可了所有服務過程形成的價值（包括有形價值和無形價值），即這些過程創造了顧客價值，應為增值過程。
標杆法是促進績效改進的有效方法。通過價值分析後，對物流過程進行分解，並明確物流各階段過程的性質後，可以利用標杆方法進行績效改進。標杆方法是以領先的企業或過程為標杆或基準，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一係列規範化活動，持續改進績效。標杆對象分為三類：內部標杆、行業標杆、工藝標杆。在采購、運輸、存儲和銷售等過程中，由於行業之間差異很大，應選擇行業標杆。選擇同行業中與本企業總體情況最為相似的領先企業為標杆，通過學習消除差距，改進績效。在作業層和動作層，由於行業間差異較小，標準化程度較高，可以選擇工藝標杆。工藝標杆是從具有相同工藝特點的所有先進工藝操作中選擇的。
通過標杆學習改進績效水平就是在保證顧客價值最大化的前提下，以標杆作業為參照，消除非增值作業，提高增值作業過程的技術性和規範性，重組作業內容和順序，使作業流程更為科學，減少作業的資源消耗，提高增值作業的增值能力。利用標杆學習改進績效水平，不僅在於以標杆為參照減少資源消耗，規範作業過程，還在於以標杆為基礎，能夠創造新的增值過程。
案例分析1
施樂公司的定基評估*施樂公司定基評估的基本情況在北美，定基這個術語是和施樂公司同義的。在以往的15年內，有100多家公司去施樂學習定基評估的專門知識。1979年，當時日本的競爭對手正以高質量、低價格的產品在複印行業的競爭中取勝，使施樂的市場占有率在幾年時間裏從49%減少到22%。為了迎接挑戰，施樂的高層經理們創意了若幹質量和生產率計劃，其中之一就是競爭定基。
施樂公司負責基準質量和客戶滿意的經理羅伯特．c．卡伯認為定基是“對照最強的競爭對手或著名的頂級公司的有關指標而對自身的產品、服務和實施進行連續不斷衡量的過程”。關於定基的一個更為概括的運作定義是“發現和執行最佳的行業實踐——不需要比這更複雜”。在施樂，取悅客戶的一個方法是展示與公司做生意是多麼的容易。達到這目標的主要渠道是公司（施樂）與客戶之間的接觸點。例如，拿取和填寫訂貨單、修改、開發票和收取的全過程必須符合用以保證客戶滿意的最佳實踐。
施樂公司定基評估的程序在施樂，定基評估是包括四個階段、十個步驟的程序。
第一階段：
(1)識別什麼可成為基準；
(2)識別作為對比的公司；
(3)確定收集數據的方法和數據收集；
第二階段：
(4)確定當今的績效水平；
(5)未來績效水平計劃；
(6)傳遞基準發現並予以確認；
第三階段：
(7)建立功能目標；
(8)製定行動計劃；第四階段：
(9)執行特定行動和監督進程；
(10)中心校正基準。
一個代表性的定基作業需要6～9個月的實踐，才能達到執行點。執行／行動階段取決於梯隊的發現。
施樂公司定基評估的類型定基既包括戰略的要素，也包括運作的要素。戰略定基關係到諸如國際事務紛繁程度、集權和核心能力等公司的基本方向。這樣類型的定基，需要一個結構層次高的集中的研究，從而可使現場視察得到豐富的成果。即一個公司必須對內部運作具有必要的理解和洞察，以使這些視察在作外部比照時有價值a運作定基著重於完成基本業務的功能和程序。運作定基可分為四種類型：
第一種類型是工作任務定基，涵蓋了諸如裝車、成組發運、排貨運車的時間表等單個物流活動。
第二種類型是廣泛的功能定基，包括同時評估在一個物流功能中的所有任務。例如，為改進倉儲績效的定基包括了儲存、堆放、訂貨挑選和運送等每一個作業。
第三種類型是管理過程定基，在這類型的定基中，經理們從不同的功能共同注視廣泛的問題，諸如質量、雇員的動力和報酬製度。
第四種類型就是總體運作定基，在這種類型定基中管理層考察整個物流運作：配送中心、運輸、存貨管理係統和客戶服務。
施樂公司定基評估的效果運用定基是一個“打破根深蒂固不願改變運作”的積極的方法。而且，定基過程將公司的目標與外部市場連接起來，從而使公司的目標可以得到確認和合理化。例如，建立了客戶需要的標準，鼓勵職員們進行競爭性的思考，並時常提高雇員們對公司成本和產品／服務績效的意識。
在以往的15年內，施樂參與的定基活動已經根本改變。早先公司花費80%的定基時間於注視競爭。現在施樂花費80%的時間集中研究和利用另lI的行業革新思想。現在施樂更多地致力於以質量進行競爭而不是價格。公司對供應商的特別奉獻是幫助他們去競爭而不是價格。公司對供應商的特別風險，是幫助他們去適應公司自身的嚴格的要求，公司降低了製造成本的50%，縮短了產品周期的25%，並使每個雇員增加了20%的收入。施樂的供應商的無缺陷率則從92%提高到99.5%，采購零件的成本降低了45%。最可喜的是公司現在的市場占有率不是停滯不前，而是有了增長。
案例分析2
布魯克林釀酒廠物流成本控製布魯克林釀酒廠的基本情況布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，並且已經經營了三年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創建了一個每年200億美元的市麵。
Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的Keiji
Miyamoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyamoto認為，日本消費者會喜歡這種啤酒，並建議布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿易公司接洽，討論在日本的營銷業務。Hiroyo貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，並通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個營銷戰略，也是一種物流作業，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。
布魯克林釀酒廠的物流成本管理(1)布魯克林釀酒廠運輸成本的控製。布魯克林釀酒廠於1989年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，並在最初的幾個月裏使用了各種航空承運人。最後，日本金剛砂航空公司(Emery
Worldwide-Japan)被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向克魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J．F．K．國際機場的終點站交付啤酒，並在飛往東京的商航班上安排運輸。金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助於保證產品完全符合新鮮要求。
(2)布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控製。啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造後的一周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮度的啤酒能夠超過一般價值定價，高於海運裝運的啤酒價格的五倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。
(3)布魯克林釀酒廠包裝成本控製。布魯克林釀酒廠改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。
布魯克林釀酒廠物流成本管理的成效拉格的高價並沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。
【討論題】
1．企業在應用定基評估方法進行物流績效評價時應該注意什麼問題？
2．布魯克林釀酒廠物流成本控製的特點是什麼？給我們帶來了什麼啟示？
複習思考題
1．如何理解物流績效管理？物流績效管理的目標是什麼？
2．物流績效管理包含哪些內容？
3．企業如何構建科學的物流績效指標體係？
4．運用平衡計分法進行企業物流績效評價和管理時應注意什麼問題？
5．現代企業物流成本包含哪些主要內容，如何控製企業的物流成本？
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