最後，巴頓寫道：“那個家夥得到了提拔，我必須挑選不抱怨就能完成任務的人。”
抱怨會限製你的思維，讓你的視野變得“近視”，把自己局限在抱怨本身上，而不是努力地去適應變化，解決問題。如果你能像大賀典雄一樣腳踏實地地工作，從不抱怨，那麼你能取得的成就將不可限量。
對想要的結果要“誌在必奪”
工作中我們都有一定的目標，有我們想要的結果。麵對想要的結果，應該如何行動呢？
我們看看下麵的例子，也許會收獲很多：
2000年的全球汽車市場可以說是非常不景氣，日本幾家大型汽車公司都麵臨倒閉，日產尼桑公司日子也越來越難過。為了改變現狀，日產公司請來了在法國有“營救大師”之稱的卡洛斯·戈恩擔任首席執行官。有人說，如果要給近10年來最受推崇的經理人來一個排名的話，卡洛斯·戈恩絕對是一個有力的競爭者。因此，日產公司期待他能力挽狂瀾。
戈恩剛上任就做出了一個極具吸引力和震撼力的公眾承諾--“180”計劃。“1-8-0”這組數字分別代表了日產將來要實現的目標，該計劃旨在實現日產的持續性、盈利性增長：截至2004財年，全球銷售量增加100萬台，運營利潤率達到8%，汽車事業淨債務為0。
開始時日本媒體還對戈恩很反感，說戈恩的能力就是砸工人飯碗。日產工會也著實地緊張過一陣子，擺出了要和外來資本家決戰一番的姿態。然而戈恩卻不負眾望，不僅扭虧為盈，而且現在的日產的確是今非昔比，脫胎換骨！業界為之震驚，人們覺得奇跡總是在這樣的大師身上閃現，但必然有其成功的方法和規律，於是很多人去請教戈恩。
有記者問戈恩，為什麼在上台之初就要把目標和決定說得那麼肯定，不給自己留任何後路？戈恩問答說，人們喜歡看結果，不問過程，因為結果簡單明了，誰都可以去衡量、去評價。當我們給了對方一個結果式的承諾時，人們就會立刻對你轉變態度。人們會說：“這我非常同意，相當公平，沒有理由不給他一個機會！我們按承諾執行，沒有任何借口，一切為了結果。”
記者接著問：“您所承諾的目標，就是盡快地使日產扭虧為盈。但是所有人都知道對一個連續虧損了多年的國際性企業來說，要完成這樣的一個宏大目標，達到一個完美的願景，是一件舉步維艱的事情，當時大家沒有懷疑過您的這種觀點嗎？他們相信您能夠如期完成這個任務嗎？”
戈恩回答道：“在開始的時候，人們大多持懷疑態度。我完全能理解大家有這種懷疑的態度，甚至還歡迎大家有這樣的懷疑態度，但是我不希望有反對力量和抵製情緒，因為我希望我所構想的結果成為我的支持力。希望把所有員工和領導的信心和信任建立在事實之上，這一切並不是嘴上說說就可以實現的。製訂日產複興計劃是我們邁出的第一步，我們要對計劃的實施結果做出承諾。
“既然是承諾，就意味著我如果達不到之前所作出的承諾，我就要辭職離開，我沒有第二個計劃可供執行，也沒有第二個機會可以選擇。我隻有一次機會嚐試，除了成功沒有別的選擇，不成功就走人，由其他人來接替。從一開始我就把情況講得很透徹，讓所有的人都看清楚，我要把全員參與的思想從頭到尾地貫穿於這個計劃中，我要讓所有的經營委員會成員也參與進來。從一開始形勢就很嚴峻，那是一種破釜沉舟的架勢。”
沒有“假如”，隻有必須，從一開始就下定決心，一定要實現結果。沒有第二個計劃，有的隻能是換成第二個人來執行，這就是戈恩執行的邏輯！既然鎖定了目標，鎖定了結果，那麼我們對於結果，就不是要，而是一定要！
的確，在結果麵前，我們需要一個“誌在必奪”的決心！
韓國三星集團總裁李健熙曾經有一句名言，至今還在電子商業界廣為流傳著：“除了妻兒，一切都要變。”這句話也正是當年李健熙下定決心帶領三星集團勵精圖治、發奮改革的真實寫照。
1987年，三星集團會長李健熙上任後組織開展了一場“產品一流化、為顧客提供全方位服務及樹立優秀企業公民形象”的企業經營新運動。
在當時，李健熙決心給沉睡中的三星一劑猛藥，一個改革的信號彈。麵對充滿風險的亞太市場，麵對臃腫複雜的公司業務體係，李健熙敢於大刀闊斧地進行整編與改組。他隻保留最重要、最有盈利前景的核心項目，例如消費類電子產品、金融、貿易和服務，邊緣的、虧損的領域或者非核心的領域一律放棄。變革的牽動麵積是前所未有的大，就連上下班工作時間都進行了很大變動：將原來的“朝九晚五”變成“朝七晚四”，20萬員工都將提前兩小時上班。雖然進行這種大規模的變革會遇到很多方麵的阻力，但是李健熙相信，如果下不了這個決心，振興三星的日子就會遙不可及。