隨著市場和公司自身的發展，劉強東不斷調整京東的發展規劃。原來，京東的模式很簡單，自己從廠家或經銷商那裏低價拿貨，然後在網上加一點價賣出去。但當京東規模逐漸擴大，觸角伸到其他細分領域後，京東很難再獨守原有的模式發展。特別是京東在資本推動下，不斷追求規模，單純靠自己一步步發展，很難將規模做大，而且京東進軍其他行業也不具備人才和經驗方麵的優勢。
劉強東開始考慮開放京東商城的平台，在自己具備優勢的3C、家電領域堅持自己的買手製銷售方式，而在其他領域，他考慮通過兼並收購其他電商，或者吸引其他品牌商家、垂直類B2C電商進駐京東平台，京東為其提供物流和信息係統支撐，通過收取服務費賺錢。而這種平台電商模式，與馬雲的淘寶商城模式已經很相似。
2010年9月16日，京東商城平台開始上線測試，邀請擁有自主品牌、正規的商家入駐。京東不介意競爭對手價格比它還低，但要求不能賣水貨和假貨。進駐京東商城的電商需要保證毛利潤，商家需要給京東商城返點以及付廣告費。轉型平台肯定能夠提高京東的利潤率。這是一個聰明的做法，以前是經銷模式，現在搞聯營模式。經銷的方式是擴大用戶規模，但利潤率不見得高，聯營的方式可以通過保底金額或者進駐費用等多種方式贏利。
2010年12月23日，劉強東趕在聖誕節前在北京召開新聞發布會，正式宣布京東商城平台對外開放。開放平台以“品牌直銷”頻道為入口，加入京東開放平台的商戶可以借助京東的物流、信息和支付體係（包括倉儲、配送、客服、售後、貨到付款、退換貨等），省去自建服務體係的成本。
開放平台的推出也意味著京東商城與淘寶商城正麵競爭完全展開。發布會當天，劉強東一臉自信。他提出“地球村隻需要一間商店！(Oneworld，oneshop)”，京東要做沃爾瑪。而馬雲也曾喊出，“淘寶要做沃爾瑪”、“做中國最大的電子商務公司”、“要做互聯網的水、電、煤氣”，還喊出要“做中國的UPS”！在互聯網領域，永遠都隻認第一品牌，第二品牌就意味著被市場淘汰。在電商領域，劉強東、馬雲都想做老大，那麼兩者就必然要大打一架。其實，雙方的間接較量從2008年就已經開始了。
京東商城正麵向淘寶網開火，同時，也開始正麵衝擊國美、蘇寧的市場。京東推出了基於移動終端的比價係統。用戶利用“比價係統”，在國美、蘇寧和其他百貨商場裏，隻要用手機對條形碼或者商品拍照，就可以立即知曉京東商城的報價，這相當於對兩大家電零售業巨頭下了宣戰書。而劉強東的這一做法，馬雲也在低調推進。
4．電商們不斷投資物流，商業生態環境被根本性改變
劉強東強勢發展，加上馬雲開始發力，其他電商被迫跟隨兩位的步調，投入巨資夯實基礎，特別是物流體係，以應對京東、淘寶的挑戰。而劉強東、馬雲似乎並不打算給這些電商機會，他們不斷加大投資，以此拉高競爭門檻。
2010年9月，當當網宣布建成位於北京、上海、廣州、成都、武漢、鄭州的10個物流中心，總麵積達18萬平方米。當當網作為曾經的B2C老大，此時身子骨已經顯得太單薄了，10個物流中心的麵積隻相當於京東一個超級大庫的麵積。
當月，馬雲繼續在物流行業發力。阿裏巴巴集團旗下的AlibabaGroup TreasuryLimited購買1350萬股新加坡政府投資公司(GIC)旗下的物流部門普洛斯公司(GlobalLogisticsProperties)0.3%的股份，10月18日，普洛斯在新加坡證交所正式掛牌交易。
馬雲認購普洛斯是為學習在倉儲建設方麵的經驗，也是為了將來與普洛斯牽手做大淘寶物流體係。阿裏巴巴在建立中央倉時已有了初步的參考模型。大倉的運作方式，會選擇普洛斯模式，即：隻負責買地建倉庫，至於倉庫運營會交給別人來做。普洛斯在中國、日本等25個亞太市場，管理650萬平方米物流資產，其在中國的18個主要城市投資、建設並管理著53個園區，其中包括51個物流園和兩個輕工業廠房園區。
2010年10月27日，全球B2C老大——亞馬遜正式宣布將其在中國的子公司“卓越亞馬遜”改名為“亞馬遜中國”，並宣布啟動短域名“z.cn”。亞馬遜在中國新建了總麵積為40萬平方米的10大運營中心。“亞馬遜中國”移植了亞馬遜美國總部的倉儲、物流管理係統，加上大量投建物流中心，具備了巨大的發展潛力。
與此同時，陳年的凡客誠品也在不斷提升自己的物流配送能力，打造24小時物流圈，在北京、上海、廣州、深圳四地“24小時送貨”，“當天上午訂貨，下午即可送到，下午訂貨，第二天上午可送到”。天津、太原、鄭州、石家莊、蘇州、杭州、南京等省級城市（市區）也納入其“24小時送貨”範圍。陳年自己組建的如風達物流是他能夠掌握供應鏈的保障。仔細比較，其實陳年的很多做法與劉強東很相似，特別是在自建物流團隊方麵。
京東則計劃在成都武侯區建設西南地區最大的物流倉庫——“亞洲一號”，首期投資為6億元～8億元，2011年下半年開建。二期投資約7億元，將在2014年進入工期建設。
“亞洲一號”建成後，將大大提升京東在西南地區的物流配送能力。在劉強東公布計劃時，京東在西南地區有3個6萬平方米的倉庫，一個大訂單可能會被分解成3個小訂單，買一個東西需要收3次貨，訂單處理速度大約為每單1小時15分鍾。這嚴重影響了京東的人員管理、成本控製，也影響了消費者的購物體驗。“亞洲一號”投入使用後，訂單處理時間可以縮短到25分鍾，成本也能降低30%～35%。
2010年12月10日，京東宣布開通56個城市的配送服務，2011年計劃開通200個城市。京東開始開發更先進的接口係統，力爭貨物沒有退回就可以實現退款。同時，京東商城開始在全國建立一整套大家電采購、銷售、物流配送、安裝和售後體係。2010年京東商城已經在全國新建10個配送中心，未來3年會建立40～60個配送中心，力爭在3年內覆蓋國內95%的城市。
5．家電零售巨頭兩麵夾擊，京東昂首迎戰
2008年11月—2010年11月，是國美最倒黴的兩年，黃光裕被抓、判刑、蹲監獄，國美陷入內鬥。曾經敢為天下先的國美電器，逐漸喪失了在市場上開拓進取的氣概，新老對手們在電商市場大肆競爭的時候，國美始終遊離於電商門檻之外。
2010年2月初，麵對京東等電商的攻擊，國美電器曾想在電商市場發力，並在當年6月公布的新5年規劃中提出，國美電子商務業務到2014年將達到150億元～200億元的規模，在B2C市場的份額將達到15%，其中3C產品將成為國美電子商務的核心商品，而3C產品正是京東賴以起家、成名的核心品類，國美的策略很明顯，要直搗京東的中軍大帳。
但是，到7月19日，國美大股東黃光裕家族突然提出讓陳曉在內的國美電器主要管理層離開，打亂了國美管理層的計劃；8月5日，上市公司起訴黃光裕，雙方矛盾公開化。此後，雙方鬥得你死我活。
2011年11月，國美電器在內鬥逐漸得到解決後，開始發力電商領域，但此時，國美的電商戰略並不清晰，而其做電商的思路也沒有競爭力，充其量隻能算一個跟隨者。11月22日，國美電器以4800萬元的價格收購家電B2C網站——庫巴網（原世紀電器網）80%的股份。庫巴網成立於2006年，是4個原來在家電生產企業工作的年輕高管發起，在市場上名不見經傳。
國美控股庫巴網80%股份後，國美副總裁牟貴先任庫巴網董事長，國美在家電3C產品采購、銷售以及物流配送、售後服務方麵為庫巴網提供支持。國美依然堅持庫巴網和國美電器網上商城雙品牌獨立運作的思路。庫巴網被國美收購後，迅速發動價格戰。12月8日，庫巴網在線銷售的數萬種家電、3C商品全線降價5%～15%，最大降幅達到40%。這一讓利總額逾1000萬元。
國美在線上對京東發動攻擊，在線下則要求供應商減少向京東供貨，以此牽製京東的銷售規模。
2010年12月11日，就有媒體報道，為了遏製京東快速擴張的模式，國美、蘇寧等連鎖巨頭的各地分公司與對口的供應商分公司都進行了溝通，有的甚至向供應商提出了要減少向京東供貨的要求，同時國美、蘇寧通過總部與供應商簽署年度大單的模式來保持采購價格的優勢。
國美、蘇寧直接進攻京東品牌供應商，這一招叫釜底抽薪。品牌廠商的直供使京東能用比傳統渠道更低的進貨價拿到貨源，還能獲得1%～8%不同程度的廠商返點。如果廠商停供貨或者少供貨給京東，京東將隻能被迫從其他渠道拿貨，那麼它就喪失了價格戰的優勢，同時來自供應商的返點收益也會減少（京東毛利率能夠增長的70%全部來自於廠商的返點）。
針對國美、蘇寧對京東的雙線夾攻，劉強東表現出高昂的戰鬥姿態。12月11日，劉強東通過微博發消息稱：“今早一到辦公室就看到同行在媒體上再次發出‘封殺京東’的威脅，其實為什麼不把精力投入到提升內部運營、提高客戶滿意度上麵，而是指責和威脅競爭對手呢？IT行業5年封殺的結果就是迎來京東和所有IT廠商愈來愈緊密的合作，曆史已經無數次證明：封殺是幼稚和徒勞的！合作是唯一選擇！”
對於品牌供應商來說，夾在國美、蘇寧和京東之間是左右為難，但是另一方麵，渠道商之間的競爭也讓受慣了氣的品牌商挺直了腰杆。對品牌供應商來說，如果京東能夠增加銷售量，品牌商為什麼要破壞與京東的關係？國美、蘇寧企圖通過封殺貨源與京東競爭，這個想法有點不現實。
對於國美、蘇寧來說，最大的優勢是犧牲短期利益，發動線上、線下的價格戰，縮小與京東的競爭劣勢，在此基礎上逐步擴大對京東的競爭優勢。零售業的根本是供應鏈，而國美、蘇寧無論是做線下還是線上業務，它們都具有成熟的供應鏈，這是它們相對於其他電商可以和京東競爭的資本。甚至可以說，國美、蘇寧現有的供應鏈比京東更為強大。