（%）
熟悉本企業情況無需過渡539理念和視野易局限於企業既有框架500
對其個人的能力和品質較有把握441有可能引發企業成員間的權利之爭255
續表
能保守企業經營方式和管理風格的連貫性343在其獲得管理經驗後易跳槽或爭待遇186
有利於本企業員工在企業中長期發展275可能妨礙企業實施果斷改革或轉型147
易於動員企業內非正規資源實現管理目標39不利於打破企業內原有的人情網49
其他益處39其他弊端69
培養子女或親屬的益處百分比
（%）培養子女或親屬的弊端百分比
（%）
有較高的個人忠誠度613其個人能力、興趣可能與經營企業的要求有明顯差異373
與企業主的協調較容易294不利於引進外部人才333
有利於保守企業的商業秘密269可能挫傷企業內其他員工的進取心294
不易於引發企業內非家族成員間的權利之爭202
理念和視野易局限於企業既有框架118
有益於企業主家族的和睦151麵對重大改革或轉型時易偏保守49
有利於保持經營方式和管理風格的連貫性59其他弊端118
其他益處210
資料來源：韓朝華，等.傳親屬還是聘專家：浙江家族企業接班問題考察\[J\].管理世界，2005.
三、企業管理權的交接
目前公司管理權交接涉及兩個層麵：一是董事長將實際決策權、管理權移交給總經理（二代接班人）；二是總經理（二代接班人）合理有效地授權給職業經理人和家族其他成員。
1.建議：2010—2012年12月31日董事長仍須履行的權力主要是：董事會和決策委員會的重大事項議事、決策和決策後的督導權。其他一切經營和管理權力授予總經理（二代接班人）行使。2013年後依公司發展情況再議。
2.總經理（二代接班人）擔任首席執行官角色後，應同時建立良好的報告製度：2010—2011年年底，總經理（二代接班人）應堅持每周向董事長做一次口頭報告，每月向董事長做一次書麵報告。遇重大事項總經理決策非常困難時，應及時向董事長報告，尋求幫助。2012年可將報告時間間隔適當延長。日常經營管理工作總經理（二代接班人）應承擔起全部責任，果敢決策，迅速有效組織執行。
3.總經理（二代接班人）應合理有效地授權副手，包括財權、人權和其他管理權。有關具體的授權事項另作研究，但基本的原則是：先放掉一些可以控製住風險事項的管理權；先放掉一些有利於提高效率、增加收益事項的管理權；先放掉一些大量占用總經理時間、可以由助手承擔事項的管理權；先放掉一些專業性特別強項目的管理權。
4.總經理以下的高管手中的管理權是否下放，要另議。但把財務總監從日常事務性工作中解放出來已變得十分重要。財務總監應盡快跳出日常事務圈，將主要精力轉移到協助總經理進行重大決策上來，比如上市工作、新項目的財務預測、投融資策略分析等等。兩位副總經理也應騰出精力共同協助總經理思考公司未來規劃，包括總部搬遷、業務戰略、上市、內部治理與管控模式等等。到了目前發展階段，不解放一些高管，就難以形成真正意義上的決策團隊。
四、企業所有權與家庭財產權的繼承
我們認為，公司目前的企業所有權與家庭財產權的繼承問題，不會成為接班障礙，暫不作詳細計劃，可另作研究。
五、繼承後企業重大問題決策方式
1.繼任計劃實施過程中企業重大問題決策方式的建議：
（1）公司目前設立了家族董事會，仍應行使企業重大問題的決策權。由家族董事會決定的事項有兩種執行方式：一是可以直接交總經理班子執行;二是召集公司決策委員會成員進一步討論，形成共識和具體執行方式，再由總經理班子組織落實。
(2）公司可以在過去家族董事會基礎上，吸收13名信得過的高管，以非股東身份擔任董事，進入董事會，直接參與公司重大問題的決策。此項製度建立後，原公司決策委員會機構不變，但人員可作適當調整，其主要決策事項為：第一，遵循公司董事會決議，議定執行決議和方法，並組織落實；第二，對董事會決議提出專業意見和建議，並及時反饋董事會。
2.繼任計劃完成後企業重大問題決策方式的建議：
（1）2013年後，或者沿用上述的家族董事會決策議事方式，即吸收幾名高管，以非股東身份加盟家族董事會，直接參與董事會議事的決策方式。
（2）2013年後，如果條件成熟，可以考慮吸收幾名高管成為股東董事，再吸收幾名非股東高管加盟家族董事會。此項製度建立後，原公司決策委員會機構仍可不變，人員須適當調整，其主要決策事項仍為：第一，遵循公司董事會決議，議定執行決議和方法，並組織落實；第二，對董事會決議提出專業意見和建議，並及時反饋給董事會。
（3）5年甚至更長一段時間後，公司董事會中的部分家族成員可能會因多方麵原因退出董事會，不再擔任董事。此時可以考慮成立家族監事會，其功能是監督董事會決議的落實，檢查公司經理層的經營與管理業績和行為規範等。家族監事會也同樣可考慮吸收部分非家族成員高管擔任監事。如果公司發展需要，家族監事會可以早一點成立，其成員選拔要從公司大局和經營需要出發，這樣更有利於完善公司治理結構，加速公司規範化管理進程。
六、接班後公司的願景和戰略計劃
關於公司願景和戰略計劃，公司已形成了基本共識和戰略計劃文件，並於2010年開始實施。是否需要調整，可以另議。
七、繼任過程中與各利益相關者有效的溝通與協調
與各利益相關者達成溝通與協調，是成功繼任的重要環節。利益相關者包括：內部人員如家族成員、中高管理層，企業外部如政府相關機構、銀行、經銷商和其他重要商業合作機構等等。
無論是內部還是外部利益相關者，與其溝通的最核心目的就是：展示形象，交流感情，建立信任，形成共識，推進合作。
八、職業經理人團隊建設計劃
職業經理人團隊建設直接關係到企業繼任計劃的有效實施。從公司現狀和未來發展前景來看，沒有優秀的職業經理人隊伍的“傳、幫、帶”，企業無法長青，家業難以永續。將職業經理人團隊建設作為繼任計劃的一個重要組成部分，是一種戰略性構想。圍繞這一構想，2010—2012年年底是公司建設職業經理人隊伍最要緊的三年。為此我們建議：
1.由人力資源中心擬定中高層職業經理人培養計劃（2010—2012年三年規劃），提交董事會決策，此項工作應在5月15日前完成並付諸實施。
2.從2010年起，調整中高層經理人選拔機製，以內部培養為主，占60%70%；外部招聘為輔，占30%40%。這一比例可以隨著企業實際需求上下合理浮動，但“培養為主”這一原則不能動搖。
3.增強培訓學院功能，同時加強與外部院校、研究機構、培訓機構的合作，力爭把培訓學院打造成公司培養優秀經理人的“黃埔軍校”。到2012年可以將培訓學院升格為××商學院或××大學，獨立運作，增加專業化和職業化人才，發揮更大作用。
4.每年選定一批中高層經理人送出去培訓。2010年中、高層比例為3∶7，2011年達到4∶6，2012年為5∶5，2013年後為6∶4。通過有計劃的培養，形成人才梯隊，沉澱後備力量。送出去培訓的方式可以有多種：第一，係統學習MBA或EMBA課程，必要時讀學位班；第二，參加短期專業和職業培訓，一般為一周或一個月；第三，參加中長期培訓，一般為半年或一年；其他方式也可以探討。
5.對職業經理人的培養關鍵在於實踐，切忌空談。要創造良性競爭環境，倡導職業經理人重視業績，重視“留遺產”。企業也要根據職業經理人的特點，提供差異化的激勵。
6.職業經理人能否認同公司，能否與公司同舟共濟，與以下幾個因素有關：
第一，公司是否有誌成為一流企業，甚至行業頂級企業；
第二，公司目前的經營管理戰略能否支持公司成為一流企業，甚至頂級企業；
第三，公司是否真心用職業經理人，培養職業經理人；
第四，公司製度與文化體係是否符合大多數意欲有所作為的職業經理人的願望；
第五，公司是否能持續提供基本符合職業經理人預期的工資、福利待遇。
這五點本質上就是說職業經理人需要一個“安心”的環境，一個良好的發展平台。一個企業要得到職業經理人的認同和甘心付出，需要磨合，需要以心換心。簡單的薪酬激勵是遠遠不夠的，要思考並設計“大薪酬”激勵方式。“大薪酬”激勵方式就是要依據上述五點來設計。
九、家族成員職業化、專業化改進
少帥接班以後，家族成員同樣麵臨著實現快速轉型，提升自身職業化、專業化水平的問題。現有家族成員從現在起應做好以下幾件事：
第一，對自身願望和能力做一個評估和判斷，確定職業發展定位，擬定職業規劃；
第二，明確職業規劃後，盡快補充相關知識，使自身滿足企業發展的要求；
第三，調整好心態，維護公司大局，求同化異，理解並支持總經理班子工作，必要時犧牲個人利益來保全公司利益和形象，提升家族在企業中的威信；
第四，學會換位思考，主動與職業經理人和其他家族成員溝通，減少矛盾，共同為公司謀發展；
第五，嚴格遵守公司規則，積極配合規則的實施，不做規則破壞者。
本計劃需通過董事會討論後執行。
（海川視野，2010年）
後記
在我將書稿發給經濟學家鍾朋榮和中山大學教授儲小平兩位序作者的同時，我附上了自己寫這本書的動機——寫作本書是基於一種情結。一方麵是因為，我了解的實際情況和社會的普遍看法存在很大差異。我看到大多數家族企業的二代很有想法，很有作為，隻是父輩還不太理解他們，不太信任他們；但是在媒體上我獲得的卻更多是關於富二代的負麵消息，對富二代這個群體造成了很不好的影響。我不知道到底是媒體缺乏對於優秀富二代的報道，還是這個社會對負麵消息更感興趣。總之，我認為，這都是一種不公平。另一方麵，從近年來幾個地方政府發布的數據看，希望二代接班的一代創始人占了85%以上，但隻有30%左右的二代願意接班，能否接班還是個問號。
因此，寫這本書，我覺得非常必要，其意義在於：在為富二代這個群體正名的同時，更重要的是提醒一代，提醒二代，為了家族，為了企業，為了社會，承擔起自己應有的責任，實現家業長青。書中提到的一些觀點和方法，我在清華、北大、華工、華科、上海交大等近十所大學及地方工商聯舉辦的培訓班和論壇上都講過，獲得了很大的認同。我想，把這些觀點和方法總結出來，寫成一本書，對於正在接班或將要接班的家族企業會有一些啟示和指導作用。我的想法得到了兩位學者的支持，他們欣然提筆為本書作序，更讓我感到振奮。
經多次討論，本書最終定名為《家業長青——將富二代打造成少帥》。這裏麵所講的“家”並不局限於家族或者企業這個“小家”，還包括社會這個“大家”。 企業從家業傳承，到家業長青，不僅是家族責任、企業責任，也是社會責任。企業源於“小家”，興盛於“大家”，造福於“大家”，這是家業長青的本質。我提出的將富二代打造成少帥，實現家業有效傳承，是一種最經濟、最有可能實現的目標；我相信企業通過少帥的繼承，也一定會與時俱進，不斷向更高層次發展，最終成為“大家”的企業。我堅定地認為：家族企業興，則民富；民富，則國強。
我是三年前產生寫這本書的想法的，但當時願望還不強烈，也沒有時間。直到2009年下半年我在同事們的鼓勵和催促下，才動手開始總結多年來在家族企業谘詢和研究中積累的那些經驗和想法。近幾年，經過我和同事們多次的專業討論和思想碰撞，我對很多問題形成了相對確定的看法，這本書的誕生源於我的思考和同事們、朋友們的幫助。其中，陳小永幫我整理出本書所需案例，並提出了他的想法和一些具體建議，促進了我的思考；周琳在我寫書的早期提供了關於書的框架和內容方麵的不少建議，亦使我受到一些啟發；在書稿最初的錄音整理和後期編輯階段，朱緊跟做了大量工作；其他同事的積極配合，使我有時間對本書進行了前後三次修改。同時，我的好夥伴、著名酒店管理專家易鍾，他近兩年來的多次催促和大力支持，使我堅定信心寫這本書。一些業內朋友與我的多次交流，也促使我不斷思考關於家族企業的一些問題，包括本書提及的很多內容，這些朋友也向我提出了不少好的建議，他們是北京大學張星老師、胡弼華老師，《中外管理》高級記者王纓和我過去的老同事楊立國、王敬邁等，在此不一一列出。在這本書出版之際，我向他們表示衷心的感謝。此外，沒有我的合作方時代光華圖書有限公司的幫助，這本書不能夠出爐。為此，我要特別感謝時代光華李寧老師和編輯彭梁潔老師，她們兩位在書稿的幾次修改中提出了具體建議，編輯彭梁潔更是按照她對本書的理解，對書稿進行了完善。
後記
這本書在“運動”和催促中產生。初稿完成於北京，後在蘇州等地作了幾次修改，這篇後記最終在廣州白雲機場完成。沒有這段時間裏同事的催促和編輯的“最後通牒”，我可能還會借口太忙不肯動筆寫這篇後記。期望本書能為中國的家族企業創業者們、少帥們以及致力於助推中國家族企業發展的學者和政府有識之士們，提供一些理論上和行動上的借鑒。本書完成後，我還將著手撰寫“家業長青”係列——《麵向未來的職業經理人》（暫定名）和《有效的家族企業治理》（暫定名），計劃2012年底前完成。
我有意將最重要的感謝放在最後。感謝我的太太孫雅麗這些年來對我“天馬行空”式工作方式的包容和理解，離多聚少的生活使她承擔了更多的家庭責任，沒有她的支持，我不可能專注於我的事業；感謝我的兒子鄭亞洲在學習上的努力和生活中的懂事，成為我在外工作的精神支柱。感謝我的太太和兒子，希望他們永遠幸福快樂。
最後，祝願所有的家庭幸福長久，祝願所有的家族企業家業長青。
鄭敬普
2011年8月於廣州白雲機場