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沒有目的亂授權
授權要有目的和針對性
授權也是有風險的，特別是一些管理者，把所有的權力都交給手下去做，結果事情做得一塌糊塗。
高明的管理者就懂得如何進行授權，既下放一定的權力給部下，又不給他們以絕對受重視的感覺；既大膽信任，又有一定的牽製。若想成為一名出色的成功管理者，就必須深諳此道，弄明白自己受權的目的，不要和自己開玩笑。
一個成功的管理者應該懂得“一個人權力的應用在於讓他們擁有權力”，掌握授權這一管理藝術，需要注意的是授權雖然重要，但並不是人人都會授權，授權不當比不授權造成的後果更嚴重。正確的授權做法是：
1．看準人授權
即根據下級的能力大小和其他個性特征等區別授權。對於能力相對較強的人，宜多授一些權力，這樣既可將事辦好，又能鍛煉人；但對於能力相對較弱的人，不宜一下子授予重權，否則就可能出現失誤。同時，授權時應考慮被授權者的其他個性特征。對於性格外傾性明顯者，授權讓他解決人事關係及部門之間溝通協調的事容易成功：對於性格內傾性明顯者授權他分析和研究某些問題則容易成功；對於要求做出迅速和靈活反應的工作，授權讓多血質和膽汁質的人處理就能成功；對於要求持久、細致嚴謹的工作，授權讓粘液質和抑鬱質的人處理就可能效果良好。
2．當著大家的麵授權
當眾授權有利於使其他與被授權者相關的部門和個人清楚，管理者授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其它部門和個人“不買賬”的現象。
3．授權要有一定根據
管理者以手諭、備忘錄、授權書、委托書等書麵形式授權具有三大好處：一是當別人不服時，可借此為證；二是明確了其授權範圍後，既限製下級做超越權限的事，又避免下級將其處理範圍內的事上交，以請示為由，貌似尊重，實則用麻煩管理者的辦法討好管理者；三是避免管理者將授權之事置於腦後，又去處理其熟悉但並不重要的事。
4．授權要有過渡期
如果授予一定權力後立即變更，會產生三個不利：一是等於向其他人宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回後，自己負責處理此事的效果如果更差，則更產生副作用；三是容易使下級產生管理者放權卻又不放心的感覺，覺得自己並不受管理者信任，有一種被欺騙感。因此，在授權後一段時間，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人以功補過，不必馬上收權。
5．授權不授責
組織管理原則中一直有權責對等這一原則，但授權卻是例外，即授權後並不要求被授權者承擔對等的責任。因為權責對等原則是針對某一職位應該擁有的權力而言的，若沒有這一權力，則這一職位就沒有必要設立。而授權對於管理者來說是一種可為也可不為的權力，而不是必須為的義務。在這種情況下，管理者授權的實質就是請被授權者幫助他辦事，是一種委托行為。因為，授權後，當被授權者將事情幹得好的，應當給予獎勵和表彰；當事情幹得不如意時，管理者應該自己來承擔責任，而不能將責任推給被授權者。
6．授權有禁區
盡管從某種角度說，管理者能夠授出的權越多越好，但並不等於說管理者將所有權都授出去而自己掛了空銜最好。如果這樣，公司就沒有必要設立管理者了。在授權問題上存在禁區，有的權多授好，有的權少授甚至不授更好。一般來說，授權的禁區有：公司長遠規劃的批準權，重大人事安排權，公司技術改造和技術進步的發展方向決定權，重要法規製度的決定權，機構設置、變更及撤消決定權，對公司的重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權，對涉用麵廣或較敏感的情況的獎懲處置權，對其他事關總體性問題的決策權。
身為管理者，能否成功地授權給屬下，是需要眼力和方法的。下麵談談權力轉讓時的注意事項。
（1）弄清轉讓權限的本質
對管理者而言，最重要的事情是牢牢掌握權限轉讓的本質含義，權限轉讓決不是責任的轉讓；當你將權限轉讓出去之後，必須仍然保留作為下屬的管理者和合作者的身份？
（2）使下屬清楚目標和目的
你的責任不僅僅是對下屬說要他做些什麼，還要使他清楚為什麼這麼做、什麼時候做、和誰一道做、怎麼做。否則，盡管你將一部分權限交給他，也不可能充分發揮其功能。
（3）認真了解下屬情況
你的每一個下屬的工作能力及思想方法都會有所不同，所以應該充分了解他們的專長及做哪些工作最合適，然後將最符合其特點的那部分權限委托給他們。
（4）事先確定工作完成標準
與部下共同磋商，製訂工作標準。同時還應商量成績評估方法，以獲得一致性的意見。
（5）訓練指導
為了更好地轉讓權限，應對下屬進行訓練和指導等等。
（6）經常談心
為使下屬毫無顧忌地行使轉讓而來的權限，應隨時任其暢所欲言，並給予大力協助和必要的指示。
（7）結果的評估
將權限轉讓出去之後，如果太過於撒手不管就容易使屬下幹勁鬆懈，這也是失策原因之一。應該經常就轉讓出去的權限、工作成效給予恰如其分的評估。
一分鍾提醒：
授權的目的是更好的發揮權力的優越性，而不是授完了什麼也不管。
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給員工盡可能低的薪酬
員工工作的最大目的就是賺錢
企業的管理者要想充分發揮和調動每一位員工的積極性和創造性，並吸引更多的合格人才，除了具備公平合理的考核製度外，還必須有一個良好的薪酬製度。
但許多管理者卻並不這樣看，他們往往想盡可能的降低費用來提高利潤。員工的薪酬被降到盡可能低的水平。
優秀的企業員工渴望得到信任與重用。他們會根據你付給他們的薪酬的多少來判定自己的價值所在，他們會注重將其價值進行對比，用別的公司同等工作所得薪水作為參照物來衡量自己的薪水的高低水平。這種衡量標準往往是以同等工作的最高或上遊水平相比，而很少用平均水平做比較。
企業的管理者在確定企業員工的工資時，往往從兩個方麵考慮：其一是該員工的能力及對公司的貢獻的大小；其二是自我的支付能力，對員工能力評價的定量指標體係——工作績效，在某種程度上可以幫助管理者製定出一種客觀的支付標準體係，說簡單些，就是按員工不同方麵的表現分別打分，最終得到員工總體表現的評價。