一分鍾改變管理決策的弱點
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不把人才當資源
讓合適的人在合適的位置上
許多的企業經理，隻歎氣於沒有好人才，沒有能符合自己企業發展的人才，而自己卻不會去發現和開發人才，看不到人才作為一種資源的巨大作用。
完善而有效的人才資源的開發，就是“讓合適的人在合適的位置上”。要想做到這一點，必須做好人力資源的開發和規劃。這樣，既可以保證人資源管理活動與公司的戰略方向和目標保持一致，促使人力資源管理的各個環節，各個階段相互協調、相互銜接，又可以為公司增加無形資產。
國際管理大師湯姆·彼得斯說過：“公司或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人才資源，以做好工作。”
他的這段話指出了人力資源的重要性，人才是最寶貴的戰略資源。在現代化的競爭社會裏，一個企業能否成功，在很大程度上取決於它能不能進行有效的人力資源的開發，能不能將公司全體員工的能量都釋放出來，實現公司利潤的倍增。
對人力資源進行管理，又主要分為兩個階段，那就是在人員來公司之前和員工來公司之後。想搞好公司人力資源管理，必須在兩個不同的階段做好工作。
來公司之前的工作，主要是招聘，要做好這個工作，主管部門應作好計劃，對招聘人員做到心中有數。尋找出最適合你的真正的人才。
而美國西南航空公司的經驗就值得借鑒。
西南航空公司有著幾十年的曆史，是該行業中惟一一家贏利企業。公司連續獲得美國交通部頒發的最佳顧客服務獎、最佳準點航班獎、最佳行李搬運獎。
1994年，西南航空公司的總管理者，被美國著名雜誌《幸福》評為美國最佳總管理者。當年有將近125000人向西南航空公司申請所空缺的3000個空缺職位。
總管理者非常重視招聘工作，把它當作一件大事來抓，他說：“我們要雇傭素質最好的人，教他們所需要的任何技能。”
有一次，公司要在一個叫阿馬利羅的小鎮上找一個客機代理商。人事部門的管理者在麵試完34個人之後，仍沒有找到合適的人選，他們非常著急，就想將就一個人了事。但總管理者卻說，為找到合適的人選，找再多的人也不要緊。在他看來，人是公司一切發展的源頭，沒有必要在招聘問題上節約錢、時間、人力。
招聘工作要考察專業、細節，包括待人接物的態度，是否具有嚴謹的態度、良好的習慣等。
有的企業強調要“雇傭有激情、善應變、充滿活力的人。”英國的一個銷售服務公司的總裁卡瑞-韋澤斯被稱作英國的沃爾特·迪斯尼，就是靠一些不同常理的事件吸引顧客，獲取豐厚的利潤。
他認為自己成功的關鍵在於“和許多狂熱的分子打交道”，需要時就雇傭他們，如果他們確實優秀，就會提升他們到相應的位置上。
有的公司希望雇傭有經驗的人，這些人可以立即投入工作，不需要培訓。有的公司希望雇傭沒有經驗的年輕人，充分保留和發揮他們的想像力。百事可樂公司之所以能保持年利潤250億美元，就在於他們常雇傭二十多歲的年輕人。《新共和國》雜誌的經理，在任命一個27歲的人當總編後，使雜誌取得突破性發展。
隻有投以重視，注重細節，注重自己要求的特質，公司才能從尋找中尋找和發現最合適的求職者。
一般來說，管理者並不可能一步到位地把人才放到最合適的地方，這需要公司的管理者繼續進行考察，之後重新調整。
百事可樂公司的總裁卡洛威曾經說過，公司管理者的任務就是“操縱人的方向盤”。卡洛威製定了各類人員的能力標準，每年他要不斷地在公司中巡回，與部下交流，主持大約六百次業績考核。
如果經過考核發現某個人不符合他的職位，他會提醒他進行改進，經過一段時間，再進行考核，如果已達到，第二年就會按慣例提出更高要求。
韋洛威的這種考核將公司的管理人員分為四等：最優秀的（將得到提升）；合格的（可以晉升，但目前暫不安排）；基本合格的（仍在現崗位工作或去接受專門培訓）：不合格的（將被淘汰）。
韋洛威的人才資源管理是成功的。雖然可口可樂的銷售比百事可樂多，利潤是百事可樂的兩倍。但百事可樂卻在飲料業之外，經營餐館業和快餐業，這些利潤又是可口可樂沒有的，以致於百事可樂的毛收入每5年翻一番，這些成就的取得，韋洛威認為是在於“人”字的妙用。
一分鍾提醒：
把身邊的員工像一座礦藏一樣加以開采利用，你會發現，這座礦裏含有各種不同的礦產。
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讓高階部屬自由發揮就是完全放手
對屬下進行適當的監控
有的經營管理者很支持放手和授權的管理方式，卻錯誤地或極端地理解了授權的含義。他們認為所謂的放手或授權，就是完全放手讓部屬自由發揮管理職能，自己很少過問，沒有監控或調控，結果隻會造成管理的混亂，決策的遲疑，市場的退縮。
高爾文是摩托羅拉創辦人的孫子，也是許多人公認的好人，個性溫和，為人寬厚。
1997年，他接任CEO時，就認為應該完全放手，讓高階主管自由發揮。
然而自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。原是手機的龍頭公司，市場占有率卻隻剩下13％，勁敵諾基亞則囊括35％；股票市值過去一年來縮水72％；2001年第一季，摩托羅拉更創下15年來第一次的虧損記錄。
美國商業周刊此時幫高爾文打分數，除了遠見分數為B之外，他的管理、產品、創新都得了C，對股東貢獻的分數更是D。
拖延決策，不肯解決問題，是高爾文最被批評的弱點。有一次，行銷主管福洛斯特向高爾文建議，換掉表現不好的廣告代理商麥肯廣告。但由於麥肯負責人是高爾文的好朋友，高爾文遲疑很久，表示應該再給對方一次機會。結果麥肯後來持續表現不佳，最後高爾文才同意撤換，但時間已拖了一年。
高爾文優柔寡斷的作風，在摩托羅拉失敗的衛星通訊銥計劃上，最為凸顯。銥計劃一年虧損兩億美元、但高爾文卻遲遲沒有叫停。
除此之外，高爾文放手太過，沒有掌握公司真正的經營狀況。他一個月才和高階主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的淨是如何平衡工作和生活。
就算他知道情況不對，也不願幹涉太多，以免部屬難堪。兩年半前，摩托羅拉準備推出一款叫“鯊魚”的手機。在討論到進軍歐洲的計劃時，高爾文知道歐洲人喜歡輕巧、簡單的機型，而鯊魚價格和對手一樣，卻更為厚重。會議中，高爾文問：“市場資料真的支持這個決定嗎？”行銷主管回答“是”。高爾文沒有進一步討論，就讓管理者推出這款手機，結果在歐洲市場節節敗退。
在瞬息萬變的科技市場，公司犯下一個錯誤，就會讓競爭者如鯊魚聞到血腥一樣，立刻聚攏過來。摩托羅拉的市場占有率也就一路下跌。
高爾文放手哲學也許是對的，但問題出在他對公司真正的狀況並不了解。摩托羅拉曾經公開宣布，要在2000年賣出1億部手機，卻沒有達到目標。然而，內部員工幾個月前就知道目標無法達成，隻有高爾文弄不清楚狀況。
他放手管理，但是組織沒有朝向活潑、精力充沛的方向發展，卻變成一個龐大的官僚體係。摩托羅拉原有六個事業單位，由各管理者負責盈虧。由於科技聚合，每個產品界限已分不清楚，於是摩托羅拉進行改組，將所有事業結合在一個大傘下。結果是，整個組織增加了層級，反而變成一個大金字塔。