附錄
團隊像人一樣，應不斷進步成長。團隊進步的基本條件是能持續地學習、反思和溝通，有自我批評的承受力和能力，能不斷找出自身不足的文化，這是團隊成熟和有信心的表現。
——〔中〕張瑞敏
學習楷模
1.塑造高凝聚力隊伍的楊春風
永煤集團城郊礦掘進三隊隊長、勞動模範楊春風從事下井工作已有多年了。他曾多次身臨頂板破碎、底板湧水和斷層阻隔等險境，但都因嚴把安全生產關而安然無恙。工友們總是這樣說，“跟著他幹最安全”。
楊春風說：“要讓全隊140多人都搞好安全生產可不是件容易的事，我們給大家設了一條高壓線，就是必須遵守製度，誰也不能碰。
“對於職工容易違反安全規定的事情，我都是先定懲戒性製度。比如隊裏規定對每個發現的安全隱患實行'終身負責製。一旦發現隱患就不允許交接班；確需交接班的，第一責任人也要追蹤到隱患整改完畢。否則，處罰時將追究前一個班的連帶責任。製度執行得好，就能引導和鼓勵職工自覺規範行為。”楊春風還說：“安全這根弦一定要從幹部抓起。”
一次，一名副隊長超額一倍完成了任務，下班升井後非常高興。結果，剛到辦公室就被楊春風狠狠地“收拾”了一頓。原來，該隊正在施工的2302號軌道順槽連接處遭遇斷層，楊春風要求大家嚴控施工進度、確保安全。這名副隊長卻求功心切，明明要求每班隻鋪架一個“工”字鋼棚，他卻鋪架了兩個，有些細微處沒有做好，留下了安全隱患。
楊春風扣減他們一個班次的工作量，又罰了500塊錢。他還在每個班次的班前會上通報此事，打安全生產“預防針”。
楊春風認為：“一支戰鬥力強的隊伍，必然是一支高凝聚力的隊伍。”他說：“隻有懷著對工作最赤誠的情懷，對工友最真誠的關愛，從平時的點點滴滴做起，才能塑造一支高凝聚力的隊伍。”
楊春風說得實在，做得更實在。為了安全生產，他把職工可能影響工作的家中事也照顧到了。
職工小孫有段時間經常請假。這讓楊春風很疑惑，於是，他找機會和小孫當麵談了談，得知其孩子患白血病正住院治療，花費很大。他整天為這事兒犯愁。楊春風馬上倡議組織全隊職工捐款，還積極與礦工會聯係求助。職工們紛紛解囊，礦工會也實施了救助。接到捐助的小孫非常感激，在孩子病情緩解後，他便趕回崗位，工作也更加努力，業績十分突出，還當上了班組長。
職工韓誌獻說：隻要楊隊在辦公室，我們這些職工就總會主動過來談心，特別是周二、周五的職工學習日，辦公室裏總是圍滿了人。大家在一起談工作，談遇到的困難，一起提意見、找對策，真是比一家人還要親……
楊春風曾說：“天不怕，地不怕，最怕辜負領導和職工的期望。所以，無論遇到什麼困難，我都會把工作做好。”
掘進三隊在2301號工地施工，剛推進5米，就遇見了一條落差達3米的正麵斷層，施工操作難度很大。楊春風堅守在現場，不分白天黑夜地與大家一起研究措施，直到綜合掘進機順利通過斷層。那段時間，他怕發生危險，每次下井都要帶班10個小時以上，實在頂不住了才上井歇一歇。
在職工中流傳著這樣一件趣事：2301工地巷道施工快貫通時，楊春風白天下井，晚上在隊部值班。連續的緊張勞累，使他喉嚨發炎疼得說不出話。下井時，楊春風就含著消炎片。職工們就打趣地說他“好雅興，下井還帶糖果吃。”楊春風聽後笑了。
在楊春風帶領下，掘進三隊取得了很大的成績，他們所施工巷道多次被評為全礦優良工程，四次被評為示範工程，六次取得全礦質量標準化競賽第一名，兩次取得煤巷掘進勞動競賽第一名。楊春風也獲得集團勞動模範稱號。
2.重視整體健康發展的顧建國
企業的發展與壯大，靠的是企業所有員工的努力，顧建國作為一位成功的企業家，除了他的戰略思想、奮鬥精神，最關鍵的是他能團結一班人，帶領職工心往一處想，勁往一處使。顧建國始終把這個關鍵看做是企業發展的一個理念。
在顧建國和他的職工身上有一種獨特的魅力，那是作為一家傳統的大型國有企業，經曆了從計劃經濟到市場經濟轉型中的生死考驗之後，煥發出的自強、自尊和自信。顧建國是馬鋼集團公司總經理、股份公司董事長，2005年全國勞動模範，新時期勞模群體中湧現出來的企業領軍人物的一位代表。
“企業班子的團結，是企業發展至關重要的基礎。”有兩個場景讓顧建國和所有馬鋼人終生難忘：
1996年，馬鋼集團出現了月度虧損。與報表上的赤字相比更讓人寒心的是，在年末的一次職工內退中，一萬多人提前退休，有些中層幹部也選擇了早早回家，另謀發展。
2005年，馬鋼舉辦職工運動會，在激昂的進行曲中，馬鋼職工身著統一的服裝雄赳赳氣昂昂地步入會場，激情在每個人心中燃燒，職工們自發打出了“選擇馬鋼，終身無悔”的巨大橫幅，讓人禁不住眼睛潮濕。這就是幾年來馬鋼人走過的心路曆程的縮影。
每當談到這段由困境走向成功的經曆，馬鋼人普遍的說法是：我們有一個好的當家人，有一個決策正確、實施有效、團結和諧的好的領導班子。
談到企業的成功發展，顧建國認為，“企業發展的健康軌道並不是現成的，各個企業有自己的路，軌跡是不一樣的。但有一點是共同的，國有企業要從計劃經濟向市場經濟成功轉型，人的觀念的轉變是最關鍵的。”
1997年6月，馬鋼集團新一屆領導班子上任，用什麼辦法來振奮人心，凝聚隊伍呢？三天的務虛會後，馬鋼集團大張旗鼓地展開了以“我們的生存空間還有多大”為題的全員大討論，直麵“生存危機”，自此拉開了馬鋼集團觀念轉變“大討論”的帷幕。
這次“大討論”被譽為“馬鋼集團的轉折點和新起點”，它激發起了職工的憂患意識和危機意識，一次“頭腦革命”在馬鋼集團的努力下完成了。
困難的時候，資金自然捉襟見肘，顧建國卻舍得花錢讓管理人員出國考察，當時不少人舍不得，但是到國外先進的鋼鐵企業走了一圈，人們的眼界被打開了，親身感受到了市場經濟是怎麼回事，應該怎麼發展，腦子裏有了市場經濟的觀念。
與此同時，馬鋼與上海財經大學合作，對企業領導層進行工商管理研究生課程分批培訓。顧建國身先士卒，先後參加了國家行政學院舉辦的國有大企業負責人培訓班、工商管理研究生和EMBA的學習……
通過學習培訓，市場經濟理論逐步武裝了馬鋼人的“頭腦”，馬鋼集團的職工開始樹立起市場觀念、競爭觀念、成本觀念、質量觀念和效益觀念。同時確立了率先做大做強股份公司的發展思路和“做強鋼鐵主業、發展非鋼產業、建立現代企業製度”發展戰略，以及圍繞這一思路和戰略開展的持續觀念創新。
在這個高速發展的現代化鋼鐵企業，也有傳統得像連隊似的作風：班子談心製度。這分成兩部分：計劃內，每個班子成員與二級領導班子進行談心，每年輪換，談心的問題涉及方方麵麵；計劃外，打亂上下對應關係，預約時間，與你想要溝通的人談心。
顧建國認為：“快節奏的社會，溝通非常重要，特別是領導班子互相溝通，認識上的不一致，會造成誤解，會造成不團結。幹事業，將事業幹成功，整個團隊認識的一致是基礎。”
“整個團隊‘思上’的精神，是企業最寶貴的財富。”
“幹事業要有激情，對職工要有感情。困難的時候，不氣餒；快速發展的時候，頭腦清醒。一個人、一個團隊、一個企業‘思上’是最重要的，朝著一個方向、一個目標，擰成一股繩，就可以創造很多奇跡。如果各有所思，各得其所，就完了。”
在顧建國的帶領下，馬鋼人靠技術創新、管理創新，建一座同樣的2500立方米的大高爐，隻用不到一年的時間，投產次月利用係數就超過設計指標。投資52億元的冷熱軋薄板工程更是創造世界最快的建設速度，僅用了22個月，被外國專家稱為驚人的“馬鋼速度”。
企業的日子好過了，職工的收入福利也在不斷提高，人均收入由1999年的12萬元提高到2004年的25萬元，翻了一番；1999年以來共有10930套住房分配到戶，這樣便緩解了職工住房緊張的問題；在房價不斷攀高的時候，馬鋼集團向職工售房，標準麵積以內的始終堅持1180元每平方米，這是為了還掉過去的欠賬。
為了扶貧幫困，1999以來馬鋼共籌集1450餘萬元慰問款物開展送溫暖活動；為撫恤戶建立檔案，定期走訪慰問，每年發放撫恤金600餘萬元；製訂了大病重症職工醫療救助、扶貧幫困資金對大病職工的救助辦法，僅2004年一年用於幫助大病職工或意外事件的職工家庭進行一次性救助220戶、金額達90多萬元……
建設具有國際競爭力的現代化企業集團，這是馬鋼集團的新目標，“國際競爭，競爭參數會發生很大變化，這就要求我們眼界要高，視野要更加開闊。現在新分來的大學生，公司提供機會讓他們學外語，解決聽說的基礎，儲備未來。過去講生產、科研、銷售是生產力，現在，國際化的思維能力也是重要的競爭力。愈行愈遠，必須團結一心才能波浪前行。”
顧建國始終重視集體的力量，在這個理念的指引下，他帶領下的馬鋼集團正在迎接著一個蓬勃向上的未來。
3.江鈴集團的“袁政海班組”
技校畢業的袁政海，一個年輕有為的小夥子創造了中國製造業的三個之最：２３歲成了中國最年輕的技師；２７歲成了中國最年輕的高級技師；３１歲成了２００２年“中華技能大獎”最年輕的獲得者。
他就像一隻頭雁，引領一支雁陣展翅翱翔：平均３５歲的班組共１７名工人，９人是高級技師，１６人擁有除鉗工外四種以上技能上崗證；４８人次分獲中華技能大獎、全國技術能手、全國勞動模範、全國“五一勞動獎章”；班組先後獲得“全國機械工業職工技術創新示範班組”、“全國學習型標兵班組”等稱號。
這支雁陣就是江鈴汽車集團模具廠“袁政海班組”。
袁政海班組是江鈴汽車集團模具廠的一個模具班組，主要承擔前方車間模具維修和保養。對於近2萬名員工、1000多個班組的江鈴來說，一個１７人的工人小集體，算不上重要角色。但十幾年來，袁政海班組以創新迎接挑戰，搞技術革新１７０多項，其中１３０項技術攻關、技術改進項目獲獎，創經濟效益數億元。就這樣一個後勤保障班組，一舉成了江鈴叫響全國的品牌，成長為新時代產業工人的優秀群體，成為全國學習型班組的典範。
班長袁政海經常這樣說：“做事先做人，敬業先精業。我們每年都有詳細的培訓計劃，每月都有學習安排，每天都有學習時間，目的是讓每個人每天都有新收獲、新進步。”對於袁政海班組來說，追隨企業發展的步伐不斷學習進取，是做事敬業的“第一需要”。
班組長既是指導員，又是衝鋒上陣的戰士。每天晚上看兩個小時的專業書是袁政海多年來堅持的習慣，一有好的專業書，他第一時間拿到班組與大家分享。１９９８年公司選派袁政海到世界著名模具廠日本荻原公司驗收模具，他抓住這一難得機會，恨不得有十雙眼睛看，晚上回到宿舍寫筆記，半年下來筆記和買來的資料裝滿了一旅行包。
在袁政海的影響和帶動下，班組形成了濃厚的比、學、趕、幫、超氛圍。班組許多成員既懂設計更會製造，許多連科班出身的大學生都無法掌握的知識，如快速成形、仿真技術、逆向工程、三坐標測量等技術，他們運用得非常嫻熟。
每個工人要“精一業、會兩手、懂三門”，這是江鈴１９９７年與美國福特合資後對模具班組的新要求。曾經以為有了一紙證書就可以當好技工的吳農，感到了非常大的壓力。在袁政海的指導下，他買來許多技術書，並虛心向工友們學習。如今，吳農不僅鉗工活幹得出色，而且還取得了車工、銑工等５個上崗操作證書。
“有了一流的員工，才有一流的產品。”江鈴汽車集團董事長王錫高說。在模具班的努力下，江鈴結束了Ａ類模具依賴進口的曆史，模具班成為江鈴技術創新的強大後方。
20世紀８０年代中期到９０年代初，江鈴每年外購車架成本高達２０００多萬元，這意味著公司每年一筆巨額資金流入其他企業口袋。藝高人膽大，不服氣的袁政海和工友們得知後作出了一個大膽決定：我們自己來幹！
１９９４年，公司把自主製造超大型車架模具這個重擔下達給袁政海班組。外方提供的隻有示意性簡圖，按圖無法掌握製作工藝。怎麼辦？班組成員把心一橫：外國人能製造為什麼我們就不能，我們比他們更聰明，我們一定會成功的！
在袁政海帶領下，班組成立了攻關小組，憑著各自的工作積累，在研究大量國外引進模具結構的基礎上，大膽革新，經過日夜奮戰，模具終於完成了。負責驗收的外國專家十分驚訝，認為完全達到了國際水準，紛紛挑起大拇指連聲稱讚：“江鈴工人，了不起！”
歐洲全順車換型，２００１年５月長期與江鈴合作的英國公司，不再生產全順車減震重要部件下擺臂，如果繼續供貨，每件必須加三倍價錢。要是這樣，全順車的產量和價格，將完全被英國公司控製。膽大藝更高，袁政海班組主動請纓，費時１８個月，終於啃下了這塊硬骨頭。
萬仁義是袁政海班組中的衝模高手，鉗工、焊接、衝壓、三坐標測量、模具研配，樣樣精通。在江鈴ＮＫＲ輕卡縱梁組合式複合模自主開發中，他大膽創新工藝，在製造過程中果斷采用分段、拚接和互換等技術，不僅縮短了整個模具生產周期，而且確保了開發質量，為公司節省了60多萬元。模具投產後，與外購件相比，按當時年產銷量計算每年可為公司節約成本500多萬元。為此，萬仁義小組一舉奪得“全國大城市青年職工創新創效成果第一名”。
製造和維修模具，既要技巧，更要體力和耐心。銼刀和鐵錘，不僅磨練了袁政海班組出色的技能，更磨出了班組成員對工作的耐心和執著。在一個個重大任務中，袁政海班組不斷經受著體力與智力的考驗，沒有人退縮。