第八章培養團隊的目標精神
成功的企業經營所需具備的要素是：熱衷於貨品的產出，確切熟知產出成品，責任感以及有效地派任職務。經理人員必須能讓部屬充分發揮自我才能，獨立作業以擔負分內完全職責；也必須將企業組織內每一個人視為追尋共同目標的一分子。
——〔美〕洛德·福特
1.沒有團隊目標就沒有方向
英國詩人華茲華斯說：“崇高的目標如果能切實地保持，就是崇高的事業。”
一個團隊沒有目標，團隊成員就沒有奮鬥的方向，沒有奮鬥的方向，團隊就猶如一盤散沙，大風一起，四處飛揚。因此，團隊要選定一個崇高的目標，並采取有效的策略使團隊成員認同這一目標，這樣就可以凝聚每位成員的思想，使共同目標有足夠的吸引力，吸引他們為之努力和奮鬥。所以，崇高的目標是團隊精神的核心動力。
陳安之認為，擁有崇高的目標對於團隊成功來說是最關鍵的。他說：“你連目標都輸給第一名，難怪你是第二名的料。”
美國前總統肯尼迪曾經提出了曆史上最著名的團隊目標宣言。那是在1962年，他說：“我深信我們應該在60年代結束之前，盡全力實現讓人類登上月球並安全返回地球的目標。”毫無疑問，這項聲明清晰地指出了團隊的目標與達到目標的時限。
有了目標才有動力。確立目標之後，還要針對這個目標有效地整合各種資源，才能發揚團隊精神，使所有成員心往一處想，勁往一處使，隻有這樣才能取得成功。
所以，團隊領導最先要做的就是確立一個適合團隊發展的目標。明確的團隊發展目標是調動員工積極性、發揚團隊精神的有效手段。員工越了解團隊目標，其團隊的歸屬感就越強，團隊就越有向心力、凝聚力。
世界知名公司都有自己的目標。比如通用電氣(GE)公司的前總裁傑克·韋爾奇最初為GE製定的目標是：“在我們服務的每一個市場中，要成為數一數二的公司，並且改革公司，使其擁有小企業一般的速度和活力。”
海爾的目標：“在21世紀初進入世界500強，創中國的世界名牌。”清晰的目標使海爾不斷地努力進取，目前海爾在海外發展了62家經銷商，36000多個營銷點。
鬆下幸之助在1955年宣布了鬆下集團的“五年計劃”，計劃用五年時間，使鬆下電器公司的效益從220億元增加至800億元。這種做法讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個企業界。有了發展目標，讓員工士氣大振，與鬆下幸之助一道構築起鬆下電器王國。
適時地提出團隊發展目標，是團隊領導的重要職責。無論麵臨何種困境，領導都要讓員工對未來充滿希望，給他們以美好的夢想；如果做不到這一點，就不是一個合格的團隊領導。
2.團隊目標一定要清晰明確
曾經有人做過這樣一個實驗：
組織三個小組，讓他們沿著公路步行，分別向十公裏外的三個村子行進。
甲組不知道去的村莊叫什麼名字，也不知道它有多遠，隻告訴他們跟著向導走就是了。這個組剛走了兩三公裏就有人叫苦了。越走得遠，人們的情緒就越低，很快就潰不成軍。
乙組知道去哪個村莊，也知道它有多麼遠，但是路邊沒有裏程碑，人們隻能憑經驗估計需要走兩個小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半兒的路程。”於是大家又簇擁著向前走。當走到3／4路程時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，路程似乎還長著呢！當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。
丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每隔1公裏就有一塊裏程碑。人們一邊走一邊留心看裏程碑。每看到一個裏程碑，大家心裏便有一陣小小的快樂。這個組中人們的情緒一直很高漲。走了七八公裏之後，大家確實都有些累了，但他們沒有叫苦，開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最後的兩三公裏，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個要去的村子就在眼前了。
這個實驗說明：當人們的行動有著明確的目標，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小到達目標的距離時，人們的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。
由此可見，一個清晰的團隊目標對激發團隊成員的積極性，對達成目標的質量，對團隊精神的發揮有多麼重要。
歌德說過：“每一步都走向一個終於要到達的目標，這並不夠，應該每一步就是一個目標，每一步都自有價值。”對一艘盲目航行的船來說，任何方向的風都是逆風。
沒有目標，團隊成員的熱忱便無的放矢，無處歸依。有了目標，才有鬥誌，才能凝聚團隊精神，也才能開發他們的潛能。
3.戰略目標是溝通的前提
核心價值觀是團隊溝通的基礎，但光有核心價值觀還是不夠的，還需要有戰略目標。因為，隻有確立了戰略目標，核心價值觀才有借以發揮作用的明確指向。
吳宏彪在其《核心價值觀》一書中曾列出了兩條主線，來說明核心價值觀在組織中的作用機製：
第一條主線：核心價值觀→企業的願景、使命→企業的戰略目標、計劃→執行。
第二條主線：核心價值觀→企業的理念、原則→企業製度→員工的行為。
他還特別強調：企業要用核心價值觀來統一員工的認識。用戰略目標來統一員工的行動。隻有這樣，團隊才能夠團結一致，發揮以一當十的協同作用。
在傳統意義上，團隊戰略是指決定團隊目標、製定實現目標的原則與政策，以及確定團隊將要從事的業務範圍的決策模式。具體地講，團隊戰略就是要解決兩個問題：
一是根據其擁有的資源特點，製定戰略目標，就是決定要在哪一個行業達到一個什麼樣的地位。
二是戰略目標的執行，就是解決如何實現這個目標的問題。如果說戰略目標的製定貴在“專”的話，那麼，戰略目標的執行則貴在“恒”。對戰略目標持之以恒的追求是企業保持專業化的必要條件。
由此可見，一個團隊是否具有清晰而且專一的戰略目標，能否使員工知曉並通過有效溝通使之認同戰略目標，與能否長期圍繞這一目標不懈地努力，將直接影響團隊的效率。
很多國內企業的領導都存在著這樣一個誤解，認為戰略隻是領導或者高層管理者少數人的事，與員工的關係不大，廣大員工沒有必要知道企業的戰略目標。其實，這是一種錯誤的觀念。
如果說核心價值觀是統一員工思想的基礎的話，那麼企業的戰略目標就是統一員工行動的基礎。我們知道，就管理來說，難的不是以一當十，而是以十當一，正如《孫子兵法》所說的，要“攜手若使一人”、而要使廣大員工能夠步調一致，共同的戰略目標就是這種行動一致的基礎。
確實，製定戰略應該是由少數人來完成的事，但從執行的層麵來看，戰略應該是全體員工都必須知道的事，否則戰略目標就不能轉化為全體員工一致的行動，戰略目標就是一句無法執行的空話。
所以，管理者在製定了企業發展的戰略目標之後，還有一項艱苦的工作要做，就是對戰略目標的宣傳——要讓每一位員工都知道企業的戰略目標，並使之成為行動的指南。明確了戰略目標，在做事情的時候，員工就會知道自己在企業的戰略裏扮演什麼樣的角色，會起到什麼樣的作用，從而強化自己的責任感，增強主動精神。同時，宣傳戰略目標也是企業管理層與員工進行有效溝通的過程。所以，科學、合理的戰略目標是團隊進行溝通的前提。
對多數領導來說，最頭痛的就是執行不到位、執行能力差的問題。但比這個問題更為重要的就是領導層沒有製定出明確的戰略目標，或者有戰略目標但宣傳得不夠，沒有能夠讓廣大員工知道，並用以指導他們的行動。如果團隊對戰略目標這個概念都沒有溝通和達成共識的話，所謂的執行就沒有了任何意義，執行就成為存在於領導者頭腦中的問題，而非現實的管理問題了。
高建華在其所著的《笑著離開惠普》一書中，描述了惠普公司對戰略目標宣傳的過程，非常值得國內企業借鑒：
“一個企業的戰略規劃做出來之後，接下來最重要的工作就是溝通、宣傳，讓團隊裏各級領導和基層員工都理解團隊的戰略是什麼。惠普公司曾經組織過一次大型的‘戰略演講會’，要求各個職能部門、各個事業部都要站在公司的立場上，向客戶介紹公司的整體發展戰略。在這個戰略演講會上，各隊除了要介紹自己熟悉的產品以外，還要介紹其他部門的產品，因為任何一個人麵對客戶的時候，代表的是整個公司，客戶可能會問到各種問題。那次戰略演講會一共有12個部門參加，表現形式自選，隻要能把公司的戰略講清楚即可。
“在戰略演講會的現場，所有的員工都坐在台下聽，評委坐在前麵打分。評審委員會由公司的高層管理者和特意請來的四位客戶組成。這樣通過一天的演講會，每個員工都聽了12遍公司的戰略，如果說還有誰不知道公司的戰略，就不可能了。
“所以，公司的戰略不能掌握在高層領導者這一小部分人手裏，應該通過各種各樣的溝通方式讓團隊內部每一個員工都知道公司的戰略目標。”
惠普為什麼那麼重視企業戰略目標的宣傳？就是因為戰略目標既是企業進行溝通的一種有利因素，同時也是讓員工行動保持一致、提高效率的有力保證。
4.長遠目標有利於合作
具有長遠目標的人更知道任重道遠，他會清醒地意識到，光憑一己之力太有限了，要想實現大目標，需要的是眾誌成城和齊心協力——即要加強團隊合作。