1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣29億元。但合資後外方發現了春都的問題，於1997年尋找理由提出撤資。按照協議，本息加上紅利，春都這次損失1億多元。
1998年12月，已是虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金424億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一幫人馬，兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市後的第三個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金19億元用於償還其他債務，此後又陸續“有償占用”上市公司數筆資金，合計高達33億元，占上市公司募集資金總數的80％，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業的上市公司失去了發展的大好時機。
盲目集資、盲目多元化經營使春都走上了不歸之路。
春都的多元化錯在哪裏？
春都盲目混亂的經營戰略的錯誤在於：
(1)資源分散、丟掉主業，完全失去了市場競爭優勢。進入90年代，火腿腸、肉製品市場競爭加劇，行業內“雙彙”、“鄭榮”等後來者迅速壯大，與春都激烈競爭，搶奪市場。在這個進入障礙不高又難以維持技術優勢的行業裏，急需春都增加投入、提高產品及企業整體競爭力時，但那些與主業無關的新增經營項目、新兼並企業分散了春都有限的資源，使春都在主業經營的各個方麵（產品研發、市場營銷、內部管理等）投入嚴重不足，甚至難以保證其正常運營的需要。
春都發家於火腿腸，失敗在多元化戰略不當上，它丟了火腿腸這個看家本領。在人才、技術、設備上有著明顯優勢、對企業至關重要的屠宰工序，春都居然轉讓給了原料供應商們，主營業務大幅萎縮。最不應該的是，它在價格競爭中竟然用降低產品質量的辦法來降低生產成本，含肉量一度從85％降到15％，以至春都職工把自己生產的火腿腸戲稱為“麵棍”。春都很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率從最高時的70％狂跌到不足10％，可謂咎由自取。
(2)無關聯多元化使春都處處都成為外行，無法做出明智決策，企業的風險接二連三地出現。由於新上項目的資本需求量很大，多數項目投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運，加上在技術、人才、經營、管理方麵都不具備成功條件。這不隻是丟了主業，也使新上項目長時間不能形成市場優勢，這都加重了企業的財務危機，使企業陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大師杜拉克所言：一個企業的多元化經營程度越高，協調活動可能造成的決策延誤就越多。春都的失敗正是這樣。
(3)盲目兼並使企業背上了沉重的包袱。兼並是否必要，要看其實施的結果是否對企業競爭能力的提高有好處。春都的兼並無論從目標企業、兼並時機、自身管理能力等各方麵來看都是不恰當的。因此，這些兼並非但沒有對企業集團的發展起到促進作用，反而使其背上了沉重的包袱。
人們一般認為，企業實行無關聯多元化，不僅使企業經營資源分散，經營管理難度也加大；若不顧條件盲目多元化，將會使企業麵臨巨大風險，甚至出現危機。這便是人們說的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在於此。
如何不重走春都覆轍？
世界500強企業的做法能給我們啟發。他們在實現多元化之前，首先在內部實施“歸核戰略”。所謂歸核戰略，就是要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。
歸核戰略要做兩個方麵的工作：第一要有強大的核心能力。春都集團的盲目兼並之舉使它失去培育自己企業的核心能力的時間和精力。
有了核心能力才有核心主業。對於一個企業而言，沒有核心主業是不可想象的。核心主業就好比企業的重心。重心不“重”，就不穩；沒有核心主業，企業就會在市場競爭的大潮中站不穩腳跟。世界500強之所以能在變幻莫測的國際競爭中站穩腳跟、不斷發展，其原因就在於它們都有自己的核心主業。而春都恰恰違背了這個基本原則。
第二才是實行相關多元化戰略。歸核戰略就是企業實行相關多元化戰略的關鍵或前期工作。企業在沒有形成自己的核心能力和核心主業之前，走多元化道路，其最終結局必是失敗。
6協調矛盾的溝通訣竅
在涉及班組同各個方麵的關係中，班組長麵臨著內外的矛盾和錯綜複雜的關係，既有縱向的領導與被領導的關係，又有橫向的同其他班組、上下工序、黨團工會小組長之間的關係。對上級，必須遵循下級服從上級的原則；對班組各成員之間，要以誠相待，相互尊重，相互支持，充分理解，要發揚風格，不互相指責。
美國哈佛大學教授約翰·科特說，一支軍隊在和平年代時隻需要常規管理就可以了，但是一旦進入了戰時，則需要很多天才的軍事指揮家。現代企業已經從“和平年代”進入了“戰時”，企業需要更多的“天才軍事指揮家”，因此現在的管理方式和計劃經濟時代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班組管理要做到與時俱進。
一些老工人師傅相聚時，常常會談起當年班組裏工友們一個鍋裏舀勺、一個炕上睡覺時的情景。他們說，那時，工友們不是一家人，勝似一家人，在一起的時間要比家人還多，彼此呼喚著小名、綽號，誰跟誰也不藏心眼。若是誰有了難處，大家比自己碰到難處還著急……哪像現在的班組，人跟人都冷冰冰的，心裏想什麼誰也不知道，把錢看得比什麼都重。這些老師傅們說的話引起人們對當今企業班組現狀的關注與思考。
隨著市場競爭機製的逐步完善、企業體製改革的逐步深入和科技化進程的加快，跟過去的企業班組相比，如今的班組，人員結構更趨合理，崗位設計更加科學，生產環境逐步改善，各項管理製度更為完善，工藝流程更為先進。按理說，工人們在這樣的班組裏工作、生產與生活應該比過去舒適多了，對班組這個集體的滿意度也應比過去高，可事實則不然。上麵那些工人師傅所說的感覺，竟然也被許多中、青年職工認同。河南石化企業的一名企業管理者曾說：現在的班組管理難解決的一個主要問題，便是班組裏的人際關係。崗位的無情競爭是使人與人之間關係緊張的一個原因，而有的班組管理者對職工的管理手段生硬、靠製度卡人、搞懲罰管人、發號施令多、感情投入少、溝通少等更是人際關係緊張的一個主要原困，職工們在想什麼，做什麼，需要什麼，這些越來越被人忽視，在管理者們心中占據首位的自然是經濟效益了。一些班組工人曾發牢騷：活越幹越多，錢越掙越多，可是人卻越來越空虛，越來越孤獨。話不能多說、真情不能表露，是當前許多班組人與人相處的真實狀況，也有青工因受不了班組裏日益淡漠的人際關係而跳槽。
事實無可辯駁，現代班組需要嚴格管理，班組職工需要高收入，但更需要真情，需要愛！有的職工這樣說：在我們心中，親情、真情比金錢更重要。我們不希望班組裏除了冷冰冰的製度就是冷冰冰的麵孔，我們需要上下級之愛、師徒之愛、工友之愛，希望工友們相處親如家人，多給對方一些感情的慰籍，少些冷冰冰的爭鬥，把班組建成一個有愛的職工之家。
7促進和諧的領導藝術
藝術，是對科學的塑造加工。例如詩歌、繪畫、雕塑、音樂等，用創新的手法去喚起每個人的意識或潛意識中深藏著的已經存在的情感。現在的藝術，是指通過人工塑造的手段而形成的社會意識形態。
班組長在班組管理工作中要講究點藝術。
員工管理藝術
有人比較內向，有人比較外向；有人比較剛毅，有人則比較脆弱。女性一般溫柔多嬌，男性多見陽剛氣盛；青年人接受新鮮事物快，老年人經驗豐富。若在調配組合人員時，考慮不同性格者的互補，對班組的各項工作的開展是十分有益的。
工作管理藝術
班組成員的技術水平不可能一般高。將技術嫻熟者與技術一般或較生疏者；學習接受能力較強者與較弱者；勇於改革創新者與富有實踐經驗者等不同能力類型的組員安排在一道工序、一個工種或一台機車上，命其技術互補，就易形成一個互幫互學、互促互進的“小氣候”。這對班組各項指標的完成和整體素質的提高都有好處。
行為管理藝術
因文化素質、品德修養、思想境界、情緒心態諸因素的不同，往往導致班組成員行為上的差異。研究班組成員的不同行為，並采取與這相應的對策，能收到行為互補的效應。如提倡奉獻精神與開展崗位競爭相結合；拉開分配檔次與進行分配製度改革相配套；物質獎勵與精神獎勵相統一；表揚先進與鼓勵後進相輔相成；解決思想問題與解決實際困難相協調等等。
下麵是一個班組長的領導藝術經驗談。
我曾當過10年班長，在實踐中體會到，企業裏的班組長身負指揮員和戰鬥員的雙重職責，這就決定了其領導藝術具有雙重性，即指揮性和行動性。
指揮性要求班組長熟知本班組成員的技術水平、思想麵貌、性格特征、心理狀態及成員之間的關係，然後酌情合理安排，力求達到使每個人都能充分發揮各自的技術特長，從而創出最佳生產效率。比如，把兩個技術高、個性強的人放在一起，不一定就比一個個性強、一個個性弱的人配合得好。至於人與人之間、同性異性之間，搭配得當，會令人不由自主地把能力和潛力充分發揮出來。
指揮性還要求班組長把上級安排的生產任務分解為自己的指令，化為班組每個成員的具體行動。要做到這一步，班組長就應具備較強的理解能力、分析能力和平衡能力。要把上邊的任務吃透，估出它的質和量的程度，把任務分解開來，預測出完成任務的難易程度，並把分解開的任務指標落實到每個成員的身上，力求使人人都覺得自己的任務有一定難度，又確有實力完成，隻要努力還能超額，從而產生對完成任務的信心。
行動性領導藝術則要求班組長身先士卒，親自解決疑難問題，起到一石出手、百鳥皆驚的效果。靠過硬的技術和超人的工作效率，巧攝人心，建立威信。但切不可自傲，幹一分說三分，把大家的成績都攬在自己身上。好讓大家說，大家心裏服氣；自己說好，就會激起大家的逆反心理。
行動性領導藝術還要求班組長時刻關心班組成員的工作、生活、學習，及時了解他們的思想問題，並幫助解決。
另外，要求班組長敢於並善於替班組成員說話，維護班組的正當權益和應有的榮譽，勇於開展批評和自我批評，扶弱抑強，嚴於律己，時時處處注意塑造自己的正麵形象，也是行動性領導藝術的基本要求。