(4)要有明確的目標性。典型引路解決班組主要矛盾，發揮先進作用。
中國石油撫順石化分公司石油三廠分子篩脫臘車間運行一班，是以班長王海同誌命名的生產班組。多年來，全班員工在王海同誌的帶領下，勤學知識，苦練技能，嚴格管理，勇於創新，愛崗敬業，無私奉獻，把團隊打造成為“技能型”、“效益型”、“管理型”、“創新型”、“和諧型”的“五型”班組，在平凡的崗位上創造了不平凡的業績。
“向我看齊”是王海班精神的重要特征。
許多人知道，煉廠嚴禁帶煙、火入廠。在業餘時間，煙病很重的王海平均每天要抽一包香煙。但隻要上班，他絕不帶煙進廠。
王海告訴班裏工人：“工作中，大家都向我看齊，如果我在工作時間抽煙，大家可以隨便抽；如果我在工作時間坐著打盹，你們就可以躺著睡！”
誰能相信，一個拖家帶口，上有老下有小的普通工人，能在26年時間裏沒有缺勤、沒有遲到、沒有早退？難道他的家裏就沒有小情大事？！難道他就從來沒有過頭疼腦熱？！
感冒發燒了，王海吃幾片藥頂過去，班兒，照常上。幾年前，王海的母親患癌症住進醫院。他白天護理母親，晚上盯夜班，直到料理喪事，一個班也沒耽誤。王海就是這樣，天天嚴要求，事事做表率。
隨著產業不斷升級，1995年石油三廠引進了世界上先進的液蠟生產裝置。作為企業生產車間的運行班長，王海清醒地意識到：自己必須盡快進入“角色”，以適應現代化裝置生產的需要。在裝置開工準備階段，為盡早開工，王海班主動承擔了本來應該由施工方承擔的進口吸附劑裝填工作。全班人克服重重困難，隻用25天就完成了美國專家認為50天才能完成的工作量，而且裝填率達到984％，超過了美國專家98％的紀錄。
在談及當年學習新裝置的操作技術時，王海說，我們操作的裝置，關鍵設備多數從美國UOP公司引進，生產過程全部采用計算機集散控製係統，技術工藝很複雜。我一方麵向有經驗的技術人員請教，另一方麵查閱了大量資料，很快掌握了這套新裝置的操作技術。
煉化企業最大的特點是易燃易爆。王海時常告誡自己：我是黨員，一班之長，關鍵時刻一定要叫得響，衝得上。2003年3月的一次險情，王海在跑向已經溢滿氫氣、隨時可能閃爆的平台時，對身邊人隻說了一句話：“如果我在上麵10分鍾後還下不來，你們就把我拖下來。”
危急時刻，王海用行動和過硬的技能詮釋著“向我看齊”四個字，發聾振聵，擲地有聲。
在“向我看齊”精神的影響帶動下，近10年來，從王海班先後調出55名工人，其中3人走上了車間領導崗位，10人當上了班組長，40多人成為其他班組的技術骨幹。
“向我看齊”精神一直激勵和感染著其他王海式班組。石油二廠北蒸餾車間工藝一班班長張胤廷技術過硬，曾在全國技術大比武中多次奪冠，在全國石油石化行業技能競賽中榮獲亞軍，精湛的技能使他成為一名高級技師。2005年6月的一天，車間的兩台加熱爐突然同時冒出滾滾濃煙，班長張胤廷根據儀表顯示和現場檢查，很快斷定了事故原因。他帶領全班人冒著加熱爐閃爆的風險，進行了緊急處理，避免了一起重大事故，使生產很快恢複正常。
王海班的操作經驗和寶貴精神正在不斷向王海式班組傳遞。如今的撫順石化，一支以王海式班組為代表的技術過硬、作風頑強的優秀群體已經形成，他們以創建“五型”班組為己任，在撫順石化基層建設史上寫下了輝煌的一頁。
4運用激勵的工作技巧
美國哈佛大學的維謙·詹姆士對員工激勵的研究結果表明，一個沒有受過激勵的人，其工作能力僅能發揮20％～30％，而一個受過正確和充分激勵的人，其工作能力可以發揮80％～90％，甚至更高。
激勵理論，包括目標激勵、榜樣激勵、領導行為激勵、強化激勵和數據激勵。
行為科學告訴我們：要調動員工的工作積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，給員工成長、發展、晉升的機會。
“哇，真沒想到，這個月我的收入淨增了500多塊！”邵友全在拿到自己今年1月份工資時興奮地叫了起來——這是重煤集團石壕煤礦掘進622隊的員工劉方平這樣形容工友邵友全。
劉方平說，這是由於礦黨委對采掘一線的1600多名員工采取了出勤嘉獎、多幹多得上不封頂、五好班組評比、五好員工評比等一係列物質、精神激勵辦法所致。
隨著煤炭市場的升溫，企業效益越來越好。在這種形勢下，石壕煤礦的黨政領導決定采取一些激勵方法，調動一線采掘工人的挖煤積極性。於是，他們便在以上級公司綜合勞動定額為基礎規定的前提下，掘進隊進尺實行米單價，采煤隊實行工作物等級日資與計件產量掛鉤，實行直接無限計件。如遇工作麵地質條件變化時，則實行特殊計件管理辦法單獨核算。徹底打破了原有計算工資上要封頂、下不保底的做法，大大提高了廣大員工的安全生產積極性。該激勵方法一出台，平時不愛上班的“老油條”都紛紛回隊上班，員工們髒活、累活搶著幹，都想多掙工分多掙錢。不僅促進了掘進進尺、原煤產量的雙提高，而且還使一線員工普遍增收。就拿今年1月為例，全礦掘進進尺完成1071米，原煤產量達到9萬噸。從明顯增多的工資上，采煤工人看到了自身價值。
正確、恰當地對員工的工作動機進行引導和激勵，是絕大多數領導者的重要任務之一。如何才能使員工把組織的任務目標看成是自己的任務目標？如何使員工為實現這種目標而自覺努力工作？這都需要企業管理者對員工的工作動機進行引導和激勵。
激勵，一般是指通過影響人在追求某些既定目標時的願意程度或者說是指人們朝向某一特定目標行為的傾向，增強或削弱其動機，來調整人們的行為。激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什麼樣的鍵鈕，就會產生什麼樣的行為。
企業管理者重點要在以下三方麵做好工作，讓員工在有效的激勵中成長：
(1)物質激勵要將薪酬與業績掛鉤。影響企業員工滿意度的因素調查表明，薪酬待遇對員工的滿意度的影響很大。在目前階段，許多企業的薪酬分配方案都已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，應通過建立公平的分配體製，使員工感覺到：有創造才有回報、有貢獻才有收益，從而激勵員工把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現員工與企業的共同發展。另外，要從提高內部公平度入手，平衡員工的公平感，從而提高員工對薪酬的滿意度。
(2)精神激勵要體現個人尊重和價值。要把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，以對員工保持不變的尊重，贏得員工對企業的忠誠和傾情奉獻。對業績好的員工，企業不但要給予物質獎勵，還要公開表彰，讓其上光榮榜、授予榮譽稱號等。對其中有能力的員工，要給予晉升機會。通過這些激勵方法，鼓勵更多的員工愛崗敬業，學知識，搞革新，做貢獻。
(3)文化激勵重在塑造員工的精神家園。企業文化作為企業形象和理念的氛圍平台，往往在激勵人才成長過程中起到巨大的基礎作用。因此，管理人員的主要職責是創造出一種環境，使每一位員工都能發揮其才幹。以創新的企業精神激勵員工，在共同的價值觀和共同的信念引導下形成相同或相近的心智模式，使企業產生一種特殊的凝聚力與和睦感，從而增強企業適應外部變化的能力。要通過創建“學習型企業、智能型員工”活動為員工提供適合其要求的成長道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳結合，讓所有員工在歡暢、快樂的心境中快速成長。
5突出重點的工作具體措施
班組的工作內容相當廣泛，它幾乎包括企業各職能部門的全部業務工作。講究領導藝術，是班組長做好班組工作的一個重要方麵。“彈鋼琴要十個指頭都有動作，不能有的動，有的不動，但是，十個指頭同時都按下去，那也不成調子。要產生好的音樂，十個指頭的動作要有節奏，要互相配合。”
春都走向絕境是一個悲劇也是一個笑話，讓社會各界都知道，並共同探討一個興旺發達的國有企業為什麼會走到這一步。
春都曾經有過奇跡。一說起火腿腸，有誰能不想到春都呢？自1986年生產出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70％以上，資產達上億元。然而，僅僅經曆幾年短暫的輝煌，這家明星企業便倏然跌入低穀。如今春都上百條生產線全線停產，企業虧損高達67億元，並且欠下13億元的巨額債務。昔日車水馬龍、門庭若市的場麵，成了春都人美好的追憶。
是什麼造就了春都奇跡？
春都集團的前身是始建於1958年的洛陽肉聯廠，在計劃經濟體製下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當家人高鳳來在經過對國內外肉製品市場進行分析考察後，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業務的經營狀況，對豬肉進行深加工，發展高溫肉製品生產加工業務，在國內首家引進西式火腿腸生產線，生產出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業規模變大，並獲得了持續地發展。
到90年代初，春都成為收入超十億元，利潤過億元的國內著名大型肉製品生產加工企業。“春都”火腿腸也就多次被評為“全國名牌產品”和“著名商標”，幾乎成了中國火腿腸的代名詞。
這個時期春都的成功，無疑要歸功於它正確的戰略決策——向前一體化發展戰略。
是什麼使春都走向了衰落？
也許是成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發熱，當地領導也要求春都盡快“做大做強”，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內投巨資增加了醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，並跨地區、跨行業收購兼並了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業，使其經營範圍涉及生豬屠宰加工、熟肉製品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業，走上了一條多元化同時並舉的道路。企業經營項目繁雜、相互間關聯度低、與其原主業之間也無任何關聯，且投資時間又很集中，一時“發展”神速。
以資產計，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到2969億元。可怕的是，這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業背上了沉重的包袱。春都兼並和收購的17家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產，這無疑又是雪上加霜。1993年8月，春都在原洛陽肉聯廠的基礎上進行股份製改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經營8家企業，後又投資15億元控股經營16家企業，結果成了個大累贅。