大客戶和幸運女神
1935年秋，是彼得森創業生涯中的一個重要轉折點。一天上午，一個陌生人敲開了彼得森的家門，來人很客氣地做了自我介紹，他就是哈特·梅辛格。這個名字對於彼得森來說，簡直是太熟悉了!
還在他當學徒時，就知道梅辛格是最精明的猶太首飾批發商，卡辛當時對他說過的話還記憶猶新，不論多麼貴重的首飾，不經梅辛格的手是很難賣出好價錢的。
雖然彼得森沒見過梅辛格，但彼得森對梅辛格的敬畏和崇拜卻由來已久。
梅辛格此次來找彼得森，是為他在紐約地區的銷售網長期訂貨的，這正是彼得森夢寐企盼、求之不得的。
彼得森成為梅辛格的特約供應商。他對梅辛格的訂貨從不馬虎，每一件產品都必須親自反複核對檢查才敢出手，即使一點小小的不如意，也必須多次返工，直到滿意為止。他的手藝得到了上流社會的承認，名聲大噪，找他的人越來越多。
第二年，彼得森換租一間大房子，又雇了兩位雕刻工匠，擴大了加工規模。
就在這時，新的打擊出現了，新澤西州的戒指廠恢複了正常運轉，不再需要他了。這個廠一直是他最大的客戶，斷了這條路，他擴大規模的努力不但白費勁，反而使自己陷入困境。
彼得森決定保持現有規模，專門生產訂婚、結婚戒指。專門生產一種首飾，需要一筆錢，意想不到的是一家銀行常務董事的妻子竟幫了他的大忙。
這個女人曾經讓彼得森加固過她的紅瑪瑙戒指，她對彼得森的手藝非常讚賞，對他的忠厚品質和認真負責的態度很滿意，她極力攛掇丈夫貸款給彼得森。
這樣的小額貸款對一位常務董事來說當然不算一回事了，彼得森就這樣“偶然地”爭取到了資金。亨利·彼得森很快用這筆資金建立了自己的基業。
為了突出自己的產品與其他首飾廠家的區別，他將企業定名為“特色戒指公司”。銀行董事的妻子就是彼得森的幸運女神。
藝術為他插上成功的翅膀
“特色戒指公司”創立了，但訂婚戒指的生產由來已久，要想立定腳跟，發展壯大公司，必須有自己企業的經營特色。
怎樣才能闖出自己的特色呢?
經過多方麵的考察，彼得森在訂婚戒指圖案的表現手法上動腦筋。
1948年，彼得森又發明了鑲戒指的“內鎖法”，那是因一次加工引起的。
一個有錢人慕名來找他，那人拿出一顆藍寶石，求他鑲一枚與眾不同的戒指，準備送給一個女影星作生日禮物。
彼得森知道，再在圖案上下功夫是不會有什麼驚人之舉的，唯有在那顆寶石上打主意，隻有改變傳統鑲嵌法。
經過一個星期的研究試驗，他發明了新的鑲嵌方法——內鎖法。
用這種方法製造出的首飾，寶石的90％暴露在外，隻有底部一點點麵積像果實與芥蒂那樣同金屬相聯接。
這真是功夫不負有心人!
這項發明很快獲得了專利，珠寶商們爭相購買，彼得森沒花本錢就賺了大筆的技術轉讓費。
彼得森不斷地觀察和研究戒指的構造，1955年，又發明了一種新的鑲嵌法——“聯鑽鑲嵌法”。
這種方法是把兩塊寶石合在一起做成的首飾，可使1克拉的鑽石看起來像2克拉那樣大，這對大多數消費者來說是極具有吸引力的。佩戴天然鑽石首飾已成為可及的事，花不太多的錢，一樣可以取得光彩的效果。
這些獨出心裁的設計所起到的新奇效果，使彼得森的事業得到長足的發展，生產規模不斷擴大，人員大量增加。
在艱苦的奮鬥中，彼得森也贏得了人們的尊重和敬仰。可以說“特色戒指公司”能在激烈的競爭中扶搖直上，不能不歸功於彼得森的智慧和發明創造。
到目前為止，“特色戒指公司”的營業額雖然從未公布過，但從曼哈頓的製造廠每年要付45萬美元租金這一點上，可以看出，“特色戒指公司”的境況一定不差。
鑽石大王就這樣一步步走向事業的頂峰。
李秉哲
李秉哲，生於韓國，他使三星商會從一個小本經營的貿易商行發展成為一個擁有24個大企業的世界性大財團。
李秉哲1910年2月12日出生於韓國宛丁郡一個比較富裕的農民家庭。富裕的家庭給他提供了較好的求學條件。渴望新知識的李秉哲先後在四所學校讀書，從普州、漢城一直到日本的早稻田大學，但由於中途退學，沒拿到一個文憑。漢城和東京的學習生活使他開闊了視野，增長了知識，經受了鍛煉。
從東京回家後，他在漢城和家鄉度過了幾年失去自製的生活，整天遊玩，消磨時光。一天深夜，已是三個孩子父親的李秉哲踏著月色回家，看到甜睡的三個孩子，感到光陰虛度太多了，他決心投身適合自己性格的實業上去。經過調查了解，他決定投身加工能力不足的糧食加工業，於1936年與兩個朋友合夥，在馬山建起了“協同精米所”。但開業僅一年，資本便虧損2／3。李秉哲總結經驗，鼓勵合夥人繼續幹下去。有了第一年教訓，李秉哲再次苦心經營，不僅本錢賺回來了，還贏利2萬元。後來李秉哲經過仔細研究，決定投身於土地經營，但好景不長，在他正準備大幹一場時，日本的對華侵略戰爭使銀行催還貸款，他被迫低價出售資產，最後又兩手空空。
1938年，經過幾個月考察訪問，李秉哲決心向中國東北出口果品和幹魚，成立“三星商會”，同年他辦了一個麵粉加工廠。他堅持“疑人勿用，用人不疑”的原則，請來早稻田大學的學友李舜根負責“三星商會”，把日常業務都交給李舜根。後來證明，李舜根確實是可靠的人，為“三星商會”的發展起了很大的推動作用。後來李秉哲收購“朝鮮釀造”，使其從一個小廠成為大邱市的最大稅戶。太平洋戰爭爆發後，日本對糧食物資實行統製。1942年，李秉哲把“三星商會”和“朝鮮釀造”的業務交給李舜根，回到家鄉。
朝鮮複興後，為改善國內物資匱乏狀況，李秉哲曾創辦“三星物產公司”經營國際貿易，並使“三星物產公司”成立一年多就成為第七大貿易會社。朝鮮戰爭爆發使他失去了苦心經營的事業。李秉哲空手回到大邱，幸好留在大邱的“朝鮮釀造”在朋友的經營下不僅未倒，還積累了3億元資產。以此為資本，李秉哲重振三星。三星物產一年內資本膨脹至60億元。但李秉哲知道這其中包含53％的通貨膨脹因素，贏利不過是沙灘上的樓閣，又通過一番大量的調查後，他決心投資國內急需而自身實力又可以達到的製糖業。1953年6月，李秉哲和其他幾個股東出資2000萬元新幣，成立了“第一製糖工業會社”。經過會社上下努力和各方支持，第一製糖終於獲得成功，三星邁出了作為現代生產企業的第一步。後來其他企業紛紛投資製糖業，李秉哲反複考慮，決定兼營其他產業，於是他使第一製糖工業會社成為能生產三十多種食品、飼料的綜合企業。為造福社會，李秉哲決定投資毛織業，以代替進口節省外彙。李秉哲以發展的眼光，堅持從高起點大規模出發。他派人到國外學習技術，指派專人收集國外羊毛市場以保證原料質量，使之不僅滿足國內市場需求，產品還暢銷世界。
為了實現肥料自給和農村經濟發展，李秉哲又投資於政府都無力投資的肥料工業。為建大規模肥料廠，他引進巨資。1965年12月，工廠開工建設，兩年後建成。後來由於政治原因，李秉哲把肥料廠51％的股份上繳國家，然後退出了三星經營第一線。1968年，李秉哲又返回麵臨困難的三星財團，並領導三星向電子工業進軍。三星加入電子業，刺激了韓國電子業發展。在奠定三星在電子工業的基礎地位後，李秉哲把投資方向轉向重工業，建立了造船、機械、石油、化工、建築等產業。最後，李秉哲向尖端產業發起了挑戰。
今天，三星已發展為一個世界性的大企業，而它之所以能從微不足道的小企業發展成為世界性的大企業，這和李秉哲的挑戰精神和不斷開拓進取的意識是分不開的。李秉哲在他五十多年企業生涯中創辦了許多企業，涉及廣大的領域，是當之無愧的韓國第一財閥。
井植薰
井植薰，1911年2月9日出生於日本淡路島一個撐船運貨的船夫家庭。
在井植薰的領導下，三洋集團從1979年開始，年銷售額達到了1兆日元。即使在經濟高度發達的日本，也隻有本田、豐田、索尼等屈指可數的幾家大企業能夠達到這樣的指標。三洋是一個1946年12月才開始起家的“戰後派”，其發展速度之迅猛令人驚歎不已。卓越的銷售業績是對三洋公司經營者的出色經營能力的最好肯定。
堅持學習，勤奮工作
井植薰，14歲小學畢業後就來到大阪，在他姐夫鬆下幸之助的“鬆下電器具製作所”當工人。工作再忙、再累，他也不放鬆學習。在鬆下公司工作時，他讀了8年夜校，前4年學機械，後4年學商業。學習並不意味著死啃書本，社會實踐是豐富知識的大課堂。井植薰一直努力使自己養成對任何事物都感興趣的習慣，遇到問題時，總是追究“為什麼”，以此來增加知識的深度和廣度。
井植薰任總經理後，身邊有六台錄音機，家裏兩台，公司一台，在大阪和東京的小汽車上各一台，還有一台袖珍便攜式的錄音機出差旅行時使用。不論什麼時候，在什麼地方都能很方便地播放錄有業務會議等重要信息的磁帶，效率比看文件大大提高。在任總經理後的10年時間裏，井植薰共積累了工作磁帶約3500盤，經過分類後，都保存在書房裏，一旦需要，隨時可以取出來使用。
參考汽車方向盤來設計收音機的外殼
三洋在當初開發新型塑料收音機時，遇到的最大難題是如何解決收音機的外殼問題。當時的外殼都是用木頭做的，但木製外殼工序多，很多要手工來操作，所以成本很高。不降低外殼的成本，要做到每台收音機售價1萬日元幾乎不可能。三洋隻好就近尋找替代材料，恰巧當時塑料作為一種嶄新的材料，開始在許多部門推廣應用，三洋決定采用塑料外殼，因為塑料將隨著石化工業的發展而日趨廉價，並且經過加熱處理能一次成型，適合批量生產。
但塑料抗熱性差，使用時間一長，電子管和變壓器產生的熱量都聚集在外殼上，很容易引起外殼變形，他積極著手開發耐熱性強的塑料。
“買一輛克萊斯勒轎車吧。”井植薰突然向當時的領導歲男建議。
“幹嗎?你想坐?”歲男對這個無關公司眼前問題的要求很驚訝。
“不是，我要用它在方向盤上的孔罩。”
“做什麼用?”
“我想參考它來設計收音機的孔罩，如果是自己閉門造車，肯定要花很多時間，有它參考就大為不同了。”
歲男爽快地買下了一輛，井植薰即對其孔罩進行探索研究，經過很多個日日夜夜的奮戰，終於成功了。1952年3月，三洋期待已久的新型塑料收音機終於問世了。
深謀遠慮，不為近利而動心
在井植薰看來，要打造一個成功的企業，企業主管的一切管理行為必須建立在謀求長遠利益的基礎上，不能為了眼前的蠅頭小利而忽視企業的長遠發展。他說，如果一個公司生產出一種性能優良、質量過硬的產品，很受市場歡迎，為了眼前獲取較多利益，本可以將售價大幅度提高，但如果這個企業主管明智一點，以獲取長遠利益為目標，那麼他就應該將產品售價定在一個較低的水平上，以進一步擴大市場占有份額，獲取更多利益。
井植薰還以“用戶至上”、“用戶是上帝”為經營管理信條。他認為，失去了用戶和顧客就失去了市場，失去了一切。
一次，三洋公司正大量生產一種新產品，卻突然發現產品裝置電燈部分的支軸斷了，這對產品的質量無疑有重大影響，井植薰十分驚訝，並警覺起來，派人對已經生產的產品進行全麵檢查，結果發現一半以上的產品是存在類似問題的次品，這種產品大約有一萬個，相當於兩個月的產量。井植薰感到很棘手，因為公司已經在報紙上做了大幅廣告，產品上市的日期也近在眼前，是將這些產品不負責任地賣出去呢?還是眼光放遠些，不將損失轉價給顧客?井植薰認為，如果不顧一切地將產品賣出，不僅能使投入的資金很快收回，而且還能解決資金周轉的問題，眼前利益可以得到保障，但這樣將損害公司建立的良好形象，從而影響公司的長遠利益。權衡得失利害，井植薰毅然決定不能向顧客出售這些次品。
井植薰深謀遠慮，不為近利而動心的作風，給三洋電機公司帶來了良好的信譽和無窮的財富。
身先士卒，以身作則
井植薰非常注意榜樣的表率作用，始終嚴格遵守就業規則。在一次演講中，他對那些中小企業經營者說：“我想諸位的公司都定有就業規則吧，那麼誰應遵守就業規則呢?要是認為規則是為普通職工定的，那就錯了。這是包括總經理在內的所有在公司服務的職工必須遵守的規則。在座的各位總經理是否都嚴格遵守了這些規則?如以為自己是總經理就可以在10點上班，那是不行的，應該身先士卒。”
他自己每天總是提前15分鍾坐到經理辦公室裏，推遲15分鍾下班。“廠長要迎接半數以上的職工。”這是他對自己的要求。在他的帶動下，多數職工在上班前15分鍾到廠，下班後15分鍾離廠。在井植薰的“欲善人、先善己”的管理思想指導下，三洋公司實現了多年的願望，立足於競爭激烈的日本電器界。除了國內有著龐大的製造、銷售公司之外，還有33家海外企業分布在22個國家。
郭令明
2004年出版的《福布斯》雜誌第一次公布了東南亞富豪名單，地產業和酒店業大亨、豐隆集團主席郭令明以28億美元的個人資產成為新加坡首富，並在排行榜上名列第三。
郭令明認為，做公司最重要的是要有應變的計劃。這樣，即使犯錯誤，損失也不會太大。對待錯誤，惟一可行的措施是承認錯誤。
郭令明祖籍福建同安，是新加坡豐隆集團創始人郭芳楓的長子，郭芳楓1911年出生於一個普通的莊戶人家，14歲那年抱著一卷草席到新加坡謀生，白天在五金店當學徒，晚上去夜校補習功課。後來與三個弟兄一起開辦了名為“豐隆”的小店，半個世紀後，豐隆成為亞洲最大的華商財團之一。
豐隆的成功取決於郭芳楓的遠見，第二次世界大戰剛一結束，他就馬上預感到：物資必然會出現短缺，於是他投入資金，以極低的價格大量收購軍需剩餘物資。這些物資很快就成了緊俏商品，給豐隆帶來了巨額盈利。郭芳楓更預見到戰後各國經濟的重建，地皮、建築材料必將成為熱門貨。從1947年開始，他廉價買進大片土地，到70年代，這些地產已身價百倍。這時，他又專門成立了豐隆實業有限公司，經營房地產業。
隨著豐隆實業的發展，郭芳楓又果斷地籌資創辦豐隆金融有限公司，作為集團的支柱。目前，豐隆金融有限公司已發展為設有14家分行的國際性金融機構，業務發展到馬來西亞、英國以及香港等國家和地區，所屬企業60多家，所經營的業務有商貿、製造、酒店、房地產、造船、保險代理等等。郭芳楓對他的商業生涯做了這樣的總結：“做生意要有遠大眼光，要配合時代需要。順應形勢的要求，把握時代的趨勢和脈搏，從而因勢利導，采取適當的經營對策。”
1995年，郭芳楓去世，時年54歲的郭令明成為郭氏家族的第二代掌門人。目前豐隆集團旗下共有11家上市公司，除了房地產外，豐隆集團還積極發展酒店業，旗下共有110家國際酒店，遍布亞洲、大洋洲、歐洲和美國，總客房數目達3萬間。豐隆集團也成為新加坡的標杆企業。
2004年7月，在新加坡創業行動組織(ACE)舉行的“藍天會議”上，郭令明與青年創業者們坦誠交流，向他們介紹了自己怎樣將父輩的事業發揚光大，以及他的戰略、管理方式及家庭生活等。問：您的公司是跨國巨頭，但一些人說您是從父親那裏繼承的產業，有些評論說您並不是自己打天下，您怎樣看待這樣的說法?
郭令明：問題不在於你是否自己打天下，而在於你是否具備企業家的素質。不是每個企業家都是白手起家的，所有企業家也不必都從赤手空拳做起。更重要的是，你是否有能力領導你所繼承的產業。因此，在談論企業家時，我們不應限定自己必須白手起家。
問：當你們還是個中小公司時，是怎麼奮鬥的?
郭令明：當我們創建金融公司時，必須與大銀行競爭。我們努力尋找一種方法，來檢驗他們的最強點和最弱點。競爭永遠存在，解決之道是找到真正能實施的辦法。小企業更敏捷，決策更迅速。我們也利用所有途徑去尋找顧客，而不是坐等顧客上門。我變成了一個推銷員，我並不為此感到羞恥。
中小企業有他們的困難。我們現在非常謹慎，對成本精打細算。想當年，我父親隻付給我150美元(一月)!他說，不要想錢，要想工作!我們沒有分紅，我清楚地記得，我向父親抱怨，說他是個守財奴，因為我的錢不夠花。而他告訴我：按他說的去做，不要抱怨。我經曆了這段艱難的歲月，而正是它使我有了今天。
問：您所學到的最有價值的經驗是什麼?
郭令明：我學會了怎樣應對風險。你要應對可計算的風險，也就是要衡量冒著風險能得到多少利潤，如果你不會，就不知道每單生意都有內在的風險。我初入商界時，每當看到父親應對風險都會顫抖。現在，隨著經驗的積累，我能夠應付大的可計算的風險。
問：豐隆是一個標杆企業，即使在亞洲金融危機時也能盈利，您成功的關鍵是什麼?
郭令明：首先，要有想像力，但是這種想像力必須是現實的和可操作的。然後，你必須搶占先機，迅速行動。你必須要有成本意識，然後出售、出售、不斷出售!出售是商業的血脈。
此外，無論做什麼，都要有一個好的管理團隊來執行，這一點非常重要。執行看上去很容易，但它經常是最困難的。好的管理團隊要做到行動迅速；發現商機，並確保完成。
問：豐隆是新加坡少有的與政府無關聯的超級商業巨頭，您認為這種形態是正麵的還是負麵的?
郭令明：這是硬幣的兩麵。與私人企業相比，政府相關企業在程序和公司結構上有更多便利。而私人企業更果斷、決策更迅速，但是我們沒有財政後援，因此必須謹慎行事，以防擴張過度。
問：您是一位非常成功的企業家，但您曾經失敗過或犯過錯誤嗎?
郭令明：記得在上世紀70年代初，我們考慮將核心業務多元化，當時，有一位高級經理人為我們工作，他說他能做一項業務，年利潤率達100％。我當時太年輕了，相信他能做到。我對這項業務不太了解，也不想去調查，我隻是相信他。結果我們遇到許多困難，既沒有原材料，也沒有員工和訂單，這三個最基本的要素我們一項都沒有。公司虧損，資本血本無歸。我當時非常固執，不相信該項目會失敗，於是追加了更多資金，結果仍不見起色。最後，我們隻能打碎牙往肚裏咽，關門了事。這是我們的一個失敗案例，錯誤在於信任高級經理人，涉足不熟悉的行業，而且沒有充分意識到內在的風險。
我們經營房地產業40多年了，但是有時也犯錯誤，因為有些變化我們沒有預見到。其中有經濟的變化，也有環境造成的變化，這些都不是我們能掌控的。但是最重要的，必須要有應變計劃，這樣即使犯錯誤，損失也不會太大。對待錯誤，惟一可行的措施是承認錯誤。
問：您怎樣描述自己的領導風格?是激發員工型的、獨裁型的還是尋求共識型的?
郭令明：我不相信有尋求共識型的，因為你不能讓每個人都與你意見一致。人生經曆不同，看問題的角度也不同。我喜歡讓下屬和同事發表他們的觀點和意見，並考慮他們在某個領域的權威見解，然後作出決定。一旦作出決定，就必須執行。
問：您怎樣平衡緊張的工作與家庭生活?
郭令明：很幸運，我的夫人和兩個孩子都非常理解我。他們知道，我無論做什麼都要爭第一，因此都非常支持我。雖然我沒有太多時間與他們在一起，但我會盡力。
問：您認為成功商人的一個最重要的特性是什麼?
郭令明：必須對他想做的事情有熱情。如果你沒有熱情，就不會長期投入，也不會有創造性。一旦有了熱情，就會超越自己的能力，去想怎樣提升你的工作、創造更多的利潤、領先競爭對手。你必須對商業有熱愛和濃厚的興趣。
林紹良
林紹良1916年出生在福建省福清市海口鎮牛宅村。
1938年，林紹良漂洋過海來到印尼爪哇；1945年，在印尼獨立戰爭中進行軍火買賣，認識後來統治印尼32年的鐵腕總統蘇哈托，先後成為“麵粉大王”、“丁香大王”和“金融大王”。
擁有近100億美元資產的林紹良，被美國《投資家》雜誌列為當今世界12大銀行家之一，號稱是“世界第六巨富”，被一些媒體譽為“世界華人第一富豪”。
印尼獨立戰爭中的軍火買賣讓
他結識了後來的鐵腕總統蘇哈托林紹良家祖輩以種田為生，有祖傳的水田30畝，一頭水牛和一些農田。林的父親為人樸實敦厚，他在父母的教誨和熏陶下，性情溫和。幼年林紹良在村中林氏祠堂念私塾，先後念完了“四書”、《詩經》、《左傳》等書，養成推崇忠烈俠士以及儒家道德觀念的思想。
1937年，抗日戰爭爆發。第二年，日軍侵占福清，為了避免被抓壯丁，林紹良漂洋過海來到印尼爪哇，投奔叔父林財金。叔父開了一個花生油店，林紹良就在店裏當學徒。當時的印尼也是兵荒馬亂，市麵蕭條，賺錢並不容易。林紹良獨辟蹊徑，向叔父提出到外麵去“搞推銷”，這一招十分有效，油店銷售額於是成倍增長。
1945年日本投降後，印尼抗擊荷蘭殖民者的獨立戰爭又打響了。當地華商大力支援印尼的抗荷獨立戰爭，林紹良感到自己大顯身手的時機到了，經過周密策劃過後，決定從事一項充滿機會但危險的業務——給印尼軍隊運送軍火和藥品。
當時恰逢一位名叫哈山·丁的印尼軍隊領導人在林家藏匿了一年多，與林紹良結成了莫逆之交。這位哈山·丁不是別人，正是印尼第一任總統蘇加諾的嶽父。通過哈山·丁的關係，林紹良結識了中爪哇第四軍區蒂波尼哥羅師的軍官們，其中有一位便是後來統治印尼32年的鐵腕總統蘇哈托。
就這樣，林紹良通過哈山·丁結交蘇哈托，通過蘇哈托開始了軍火、藥品生意，並獲得了相當可觀的利潤。在這期間，他善於經營的作風和才幹，給蘇哈托等印尼軍官留下了深刻的印象，而林紹良也因此在患難交往中與他們建立了親密的私人友誼，為日後事業發展奠定了政治基礎。
印尼的“麵粉大王”、
“丁香大王”和“水泥大王”曾有評論說，林紹良是胡雪岩式的紅頂商人：通過結交政要，抓住20世紀50年代至80年代本國經濟發展、人口快速增長之機，圍繞衣食住行等傳統產業，因緣際會，積聚巨額財富。
印尼獨立後，國家百廢待興。
1967年之後，蘇哈托出任印尼總統，次年政府頒布了國內投資法。林紹良緊緊抓住了這個機遇，利用他與蘇哈托以及其他軍政官員的良好關係，迅速拓展自己的事業。
印尼是個條件優越的農業國，但由於長期受殖民主義單一經濟的影響，糧食不能自給，每年政府都要拿出大量外彙進口糧食，成為國家經濟的一大負擔。林紹良瞅準時機，向印尼政府建議，在印尼國內自行加工麵粉。政府采納了他的建議，並把全國生產麵粉的2／3專利權交給林紹良。為此，林紹良成立了波戈沙裏公司，經過10年的努力，公司生產的麵粉已達國內需求量的80％，成了亞太地區最大的麵粉公司。林紹良由此也成了全國首屈一指的“麵粉大王”。
在這期間，林紹良仍繼續經營他所熟悉的丁香生意。在當年販運軍火、藥品的同時，林紹良發現了另一宗大買賣——丁香生意。中爪哇生產的丁香煙遠近聞名，作為生產香煙原料的丁香每年進口量高達2萬多噸。憑借與蘇哈托的特殊關係，林紹良的美卡有限公司和默朱布阿有限公司相繼獲得政府授予的丁香進口專利權。這兩家公司進口的丁香，約占非洲盛產丁香的馬達加斯加和桑巴爾的總產量的90％，林紹良也因此成為名副其實的“丁香大王”。
1975年林紹良又開始涉足水泥生產，沒用幾年，林紹良的“印度尼西亞洋灰公司”就成為印尼最大的水泥企業集團。印尼目前是東盟國家中最大的水泥生產國和出口國，而林紹良所屬水泥公司的產量，占全印尼總產量的60％，林紹良又成為了印尼的“水泥大王”。
在政府的幫助下，一個兼有工業、商業、金融的林氏集團已初顯雛形，並控製著印尼90％的方便麵市場、85％的麵粉市場、35％的牛奶市場及超過30％的食用油市場。
善用銀行家李文正，
林氏成了不折不扣的“金融大王”林紹良在金融界迅速崛起的另一個重要原因，就是他不惜重金聘用了一名能幹而忠實的合作夥伴——李文正。正如一個與他打過交道的商人所言：“林紹良事業的迅速發展，主要是他懂得量才用人，敢出大價錢。”
李文正原是香港汪印銀行總裁。1972年，林紹良因事前往香港，在飛機上遇到剛辭去汪印銀行總裁職務的李文正。交談中，林紹良對李文正十分賞識，當即邀請他到自己的中央亞細亞銀行裏來，並允諾給李175％的股份。當時，林紹良的銀行實際規模比李文正的“汪印”銀行小得多，資產也隻有“汪印”的1／33，但是林紹良的誠摯邀請打動了李文正，遂決定領命上任。
兩人的坦誠合作使中亞銀行飛速發展起來。到1983年，中亞銀行的資產總額比原來增加332倍，存款額增長1253倍，在全印度尼西亞設有32處分行，形成了印尼最大的私人銀行網。中亞銀行不僅在印尼，在東南亞也被公認為是規模最大的銀行之一。1983年，美國《公共機構投資者》雜誌公布的世界最富有的12位銀行家名單中，林紹良被列為第六名，成了不折不扣的“金融大王”。
經過幾十年的苦心經營，到1988年，年逾七旬的林紹良已經構建起了自己的“林氏王國”，其控製的旗艦企業在東南亞經濟發展中起著至關重要的作用。林紹良也因其雄厚的財力、龐大的勢力，稱雄印尼，富甲東南亞，被譽為“亞洲的洛克菲勒”。
吳舜文
在台灣，如果有人問，誰是最富有的女性，人們會不假思索地告訴你是“汽車皇後”——吳舜文。這位台灣1985年度納稅排行榜的冠軍，她所領導的裕隆企業集團，連年名列台灣10大企業金榜，下屬的企業涉及汽車、紡織與建築三大行業，1991年的營業總收入達6646億元新台幣，位居台灣100家大企業的第五位。
“門裏滾”該有何種作為
1913年12月15日，吳舜文出生於江蘇武進縣的一個紡織世家。父親吳鏡淵不僅是紡織企業家，也是中華書局的創辦人。
女大當婚之時，畢業於上海中西女校的吳舜文嫁給了著名企業家嚴格棠之子嚴慶齡為妻。
曾到德國深造的嚴慶齡對西方先進的工業國家的興盛富強深有感觸，這堅定了他創建和發展國產汽車工業的決心。回國後，他在父親所創辦的大隆機器廠擔任工程師，接著又升任總工程師、總經理，獲得了不少實際經驗。
1952年6月，嚴慶齡在台北開始籌備設立“裕隆汽車製造廠”。吳舜文也在丈夫的支持下，開始步入企業界，籌建紡織廠。
當時由上海遷台的嚴家紡織廠，不過是一堆零散的破舊機器。一切都得從頭開始。經多方奔走洽談，吳舜文把廠址選定在台北市竹北鄉一個叫新竹的地方。雖然地處偏僻，吳舜文卻對自己的事業充滿信心。她決意以2萬枚的舊紗錠、200台的舊布機為基礎，籌建台灣島的第一大紡織廠——台元紡織廠。
“台元”一炮打響，不僅產量高居全台紡織業榜首，而且成本低，銷路廣闊。吳舜文沒有為眼前的成就所陶醉，她深知島內市場畢竟有限，必須把目光投向海外，以外銷為主、內銷為輔的經營策略成了她的主導思想。
從1969年起，“台元”由於其產品出口率高達99％以上，而連續15年獲“台灣外銷績優最高獎”。到1986年，“台元”已擁有織機2000台，紗錠21萬枚，員工6800人，資本總額高達80多億新台幣——吳舜文的夢想成真，“台元”當之無愧的成為台灣第一大紡織廠了。
但是，她仍然沒有滿足於目前的成就，而是以“台元”為中心逐漸擴展建立起自己的紡織王國：她先後成立了元生紡織公司、台文針織公司、聯達實業公司、台興紡織製線公司、牛仔布廠等，成了名副其實的“紡織女王”。
她憑高瞻、創新迎來她的汽車時代
當吳舜文在台灣紡織業界漸成氣候的時候，她的夫君嚴慶齡卻在汽車製造業裏舉步維艱。長期以來，台灣的汽車工業是一片空白。50年代初期，台灣人均年收入隻有2300台幣，一般人根本買不起昂貴的汽車。台灣當局每年限定僅發50輛的汽車牌照，而按成本計算，汽車生產廠家每年最低限度要超過100輛，才能維持生產。
然而，吳舜文卻堅信丈夫的決策是正確的，將來必定能夠成功。所以，每當丈夫在事業上受挫而鬱悶難抑時，吳舜文就滿腔熱忱地安慰他，鼓勵他。在財政上更是將“台元”所獲的利潤源源不斷地輸入到丈夫的裕隆公司的賬戶上，支持嚴慶齡度過最困難的創業歲月。
裕隆汽車廠以拆卸美軍報廢的吉普車起步，經過兩年的研究開發，才於1956年製造出第一輛吉普車。第二年，他與美國米漢納金屬公司簽訂技術合作協定，自製引擎，幾乎完全用手工製造出10輛吉普車。接著，與美國威力斯公司合作，此時才進入了批量生產吉普車的階段。後來，它又與日本的日產自動車公司合作，於1959年生產出第一輛卡車，1960年生產出第一輛“青鳥牌”小轎車。
1962年，它與意大利諾森蒂工業公司簽約製造摩托車。就這樣，裕隆公司在技術上不斷地創新、進步，到1965年累計生產了1萬多輛汽車，使之初具規模。這時，裕隆公司要想使產量達到經濟生產單位，必須繼續增加投資。
有付出必有回報。1976年，裕隆汽車公司生產汽車16萬輛，終於雄居台灣5家汽車公司之首。到1981年，年產汽車高達574萬輛，營業額也由當初的3億多元台幣跳到160億台幣。裕隆的業務蒸蒸日上，連美國最大的新聞周刊《時代》雜誌都盛讚它的創辦人嚴慶齡是台灣的福特。裕隆的股票一經上市，便行情看好。
然而，就在裕隆的事業蒸蒸日上之際，一件不幸的意外事故發生了：嚴慶齡不慎跌跤，摔傷了腦部，被送進醫院。經檢查，他患了腦神經萎縮症，維持不了幾年。出院後，他仍長期臥床，健康狀況日漸惡化，甚於無法出席裕隆高級管理人員的例會。命運多舛的裕隆，再一次陷入絕境。
搶占行業製高點迅猛擴張
這時，吳舜文這位“紡織女王”毅然接過裕隆常務董事兼副總經理的重任。業務不熟，她就向臥病在床的嚴慶齡求教，並專門聘請一位日籍專家開課輔導。
她投資45億元台幣，以加快三義汽車廠第一期工程的進度。兩個月後，一期工程就正式投產，待全部工程完工，該廠的汽車年產量可達26萬輛。
在吳舜文苦心經營下，1983年裕隆汽車公司的年收入達162億元新台幣，名列台灣民營企業的第四位，每月可產15萬輛速利轎車與旅行車，占台產汽車市場總量的42％。
1986年4月，經過1800多個晝夜的苦戰，以朱信為首的"32程中心”全體員工，果然不負吳舜文的殷切期望，終於推出了台灣第一輛自行設計製造的“飛羚”新型小轎車。
裕隆飛羚101型轎車上市後，立即掀起一股熱潮，不僅震動了台灣的汽車製造商，也令海外的同行為之歎服!許多新店鋪都紛紛以“飛羚”為名，街頭巷尾的空氣裏，都充盈著中國人的驕傲。
5年之後，第二代“飛羚102”問世，並闖入了歐洲市場。1991年，裕隆汽車工程中心開發設計的“新尖兵”轎車上市，因其車型美觀、性能優良，勇奪當年小轎車市場銷售之冠。吳舜文在汽車事業上的巨大成功令人矚目，毫無疑義地成了台灣的“汽車皇後”。
東南汽車公司成立之後，依托中華汽車的技術，從1996年7月第一台汽車投產至2002年，累計推出了“東南得利卡”、“東南富利卡”兩大係列46款輕型客車及專用車，產銷汽車近5萬台，實現稅利10多億元。2003年3月，利用“海峽兩岸汽車工業合作”概念，東南汽車公司在不長的時間內得到了轎車生產牌照並很快生產出轎車——東南菱帥。目前，東南汽車已成為海峽兩岸最大的合資企業，輕客生產位居同行第二位；東南菱帥到今年底將實現月銷5000台，在中檔轎車市場占有率達4％以上。
馬年年末，吳舜文迎來了她的九十誕辰。雖然這幾年，她已將裕隆集團交給她的獨子裕隆集團執行長嚴凱泰，但身體硬朗的吳舜文，每周總要固定聽取報告，隨時掌握公司最新動態，也順便與老部屬聊聊天。對於公司經營方針與兒子之間意見相左時，吳舜文通常會委婉告訴嚴凱泰。嚴凱泰有時也會順著老媽媽的想法，對有些策略做些修正。
瑪麗·凱
瑪麗·凱，美國瑪麗·凱化妝品公司創始人。1917年5月12日，出生於美國得克薩斯州豪特威爾斯。母親是位護士，父親早逝。
瑪麗·凱是20世紀80年代美國企業界升起的一顆新星。她於1963年退休後，用5000美元積蓄辦起瑪麗·凱化妝品公司，開業時雇員僅9人。20年後，該公司發展成為雇員5000多人，年銷售額超過3億美元的大企業。
因為她那“從乞丐到富人”的成功經曆，使她1978年榮獲哈羅蒂奧·奧戛大獎，阿什現在是大獎評委會成員。這位粉紅色皇後幾乎在每檔談話節目中露麵，包括“達那休”和“奧普拉”的節目，她是各種組織授予的“年度企業家”、“傑出婦女”和“超級成就者”的領獎人，她還獲得法國雜誌“年度傑出婦女”的稱號。瑪麗·凱在慶典上被人介紹為“蜂皇皇後”，這是指她的那些傑出推銷員被稱為蜂皇，就如同蜜蜂皇。
瑪麗·凱具有感染力、自信心和領袖魅力，她的鋼鐵般的意誌賦予了她開創自己公司的勇氣，使公司不同於她兩度遭到不平待遇的男人統治的組織。她要以創立自己的公司，來為麵臨生活問題和家務負擔困境的上班母親提供工作機會，瑪麗·凱的夢想是讓上班母親自己決定發展方式和報酬水平，成為自己的老板，圍繞孩子上學安排確定自己的工作日程，結果便是瑪麗·凱化妝品公司，一個成功地實現了上述目標的多層次營銷公司，在1993年創下了贏利10億美元的驕人業績。
瑪麗·凱創立了滿足上班婦女需要的田園詩般的公司，從而也實現了自己夢寐以求的、奇思幻想而就的巨型公司。她的主要目標不是傳統的最優化持股者利潤策略，事實上，在瑪麗·凱化妝品公司成為上市公司(1968年)17年後，她買回了所有股票，將其再轉為私營公司，因為股東有權力對她粉紅色卡迪拉克推銷術提出質疑，而這恰恰是她促進營銷的策略支柱。瑪麗·凱的故事表明：任何人都能不遵從商業行家描繪的規則指導，而實現自己的致富夢想。
瑪麗·凱的成功秘訣是她的個性。每年在達拉斯舉行的表彰慶典上，她使她的女顧問們如癡如醉，這些美容顧問數目已達25萬人之多，她們將能與瑪麗·凱見麵和握手看做是達拉斯之行的最大榮耀。瑪麗·凱能以其領袖魅力在這種聚會中創造一種電流感應氛圍，能以一句：“我為你們創建這個公司”來使全場變得鴉雀無聲(她的意思是“她們的職位”是瑪麗·凱化妝品公司起源的真正目的)。
像許多偉大成功事例一樣，瑪麗·凱是極偶然地組建瑪麗·凱化妝品公司的。她當初主要目的是寫本書，她剛從長達25年的產品推銷直接代理商的職位退休回家，想以自己在兩個公司的經曆，在書中寫下婦女在男子操縱的組織中受到的不平待遇。當她坐在桌邊構思此書時有兩條線索，一條是不應采取的管理方法，以她在男子操縱公司的反麵經曆為素材；另一條勾勒理想型公司的必需特征，尤其是在顧及身兼家庭、孩子和事業兩頭的職業婦女需要方麵。她突然意識到，自己已形成了田園詩般公司的藍圖，這種公司會同情和關注上班婦女。瑪麗·凱立刻扔掉了寫書計劃，驚呼“我知道了”的靈感，開始踏上籌建理想公司的航程。後來她告訴新聞界：“就在那一刻，瑪麗·凱化妝品公司已經產生。”
她還說：“我要創建一種公司，使一個婦女，即便有年幼的孩子，也能為她自行安排業務提供可能。公司將幾乎沒有定額、條規約束，推銷員能自由安排自己的時間。這種構造能讓婦女自由地將家庭放在首位，這是最基本的。”朋友、親戚、會計師和律師都曾叫她放棄創業的主意，因為“這必敗無疑”。瑪麗·凱置之不理、我行我素，去實現自己的夢想。
瑪麗·凱獨特的產品和她那家庭婦女顧問們組成的推銷兵團，使得瑪麗·凱化妝品公司大獲成功，而占主導的因素還是瑪麗·凱的自信者領袖魅力。
瑪麗·凱曾多次對手下人講：“你們是偉大的!堅持下去，直到成功。”
20多年前，為了能同工作的公司副總裁握手，瑪麗·凱排隊等候了足足3個小時。當終於挨到她見他的時候，他同她握手、打招呼，但眼睛卻瞧著她身後等候接見的隊伍還有多長!事後很久，瑪麗·凱還一想起那件事就傷心，當時，她暗暗對自己說：“假如有朝一日我成為被人們朝覲的人，我一定要把注意力全部集中在站在麵前同我握手的人士身上。”
那一天終於來到了，瑪麗·凱總是盡力使每一個人感到自己重要。有人曾經問過她：“你是怎麼做到這一點的?你難道不覺得累嗎?”
當然，她往往累得精疲力竭，但她從不改變初衷，因為她曾親身體驗被一個對於自己來說很重要的人冷落是什麼滋味。瑪麗·凱說：“把精神集中到你麵前的人身上永遠是至關重要的。切記，永遠不要用你不喜歡被對待的方式對待任何人。”
瑪麗·凱認為，公司幫助美容顧問取得她們家人的支持是不容忽視的。每當銷售主任來到公司所在地參加培訓時，公司都給她家中寫信，向她的家人說明參加培訓對她今後的工作大有益處，並為她能來參加培訓，對他們表示感謝。公司總是在銷售主任抵達達拉斯(公司總部所在地)的星期一把信寄出去，因為這樣，信就會在正當她家的洗滌槽裏堆滿髒餐具，家人正因為不得不動手幹活而賭氣的時候寄到。在瑪麗·凱看來，這些信件都是重要的，所以她要一一親筆簽名。
自從公司開張以後，每逢聖誕節、公司周年紀念日，公司都給職工發寄祝賀卡片。他們過生日時也會收到公司寄去的祝賀信。瑪麗·凱在每張卡片上簽名，並親筆寫下一句賀辭。
職工參加公司屆滿一年之際，公司送給她們每人一隻紀念手鐲，那是一條鑲有飾物的金鏈。當進入公司3周年、6周年、9周年……的時候，她們得到的紀念品是其他首飾。當她們參加公司工作15周年時，她們得到的是一件鑲有鑽石的首飾。
一次，瑪麗·凱主持了一個銷售會議。與會的美容顧問之一所帶來的化妝箱實在太髒了。這位美容顧問是個新來的人員。瑪麗·凱覺得她那個肮髒的化妝箱會使她賣不出東西。然而，由於這位新手似乎很缺乏自信，瑪麗·凱擔心如果與她麵對麵談話，指出她的缺點，她很可能無法承受打擊。所以，瑪麗·凱決定用一個更委婉的方式表達這個意思。
瑪麗·凱決定將會中的主題定為“整潔是僅次於敬天的美德”。瑪麗·凱用這個方式來傳遞信息，不但與會者都學到了整潔的重要性，這位美容顧問也在不知不覺中接受了批評。
在整個會議的過程中，瑪麗·凱強調整潔對美容顧問的重要性。在她講話的時候，從頭到尾都不曾盯著那位美容顧問，以表示這不是針對她的借題發揮。
瑪麗·凱說，一位好的經理絕不會使人難堪，不僅因為令對方難堪於事無補，而且如此一來，隻有引起與預期相反的後果。你必須記住，經理的角色是解決問題的，但一味地批評人，就會妨礙你更有效地執行你的任務。