資產置換是指公司進行全部或部分資產的交換、出售與剝離，目的是在改變公司資產負債情況的同時，增加公司的贏利能力。無論是資產置換還是資產剝離，都涉及公司資產的變更，隻是資產置換往往表現為從小到大的擴張性重組，而資產剝離往往表現為從大到小的分立式重組。
重組的意義在於，它是企業實現規模經濟和進行產業整合的重要手段，可以使企業由小變大、由弱變強，綜合競爭力得到提高。對於中小企業來說，重組是企業發展壯大的重要手段，通過重組進行資源配置會創造更好的業績。
並購重組經典案例
總部位於江蘇的雨潤集團曾經在一個月收購兩家香港上市公司，5年內並購19家國有企業，它的當家人祝義才被稱作為“收購狂人”，其“雨潤”品牌更是響徹大江南北。
1991年3月，祝義才投資450萬元在合肥成立了華潤肉食品加工廠，一年無果後，祝變賣機器設備攜資300萬元轉戰南京，投資設立了南京雨潤肉食品公司，此後，以每年2～3倍的速度發展。雨潤集團從創業至今，其業務範圍從最初的專門從事肉食品加工擴展為以食品加工為主業，同時涉及房地產、投融資、高新技術、酒店業、生化製藥等多個行業。
雨潤最初並購南京罐頭廠是因為其產品供不應求，解決擴大生產的當務之急而實施的。1996年，雨潤肉食品係列深受市場歡迎，廠裏的機器24小時滿負荷運轉，產品剛一下線，立刻被排隊等候在外的運貨車拉走。企業亟須擴大生產，但要想拿到土地批文卻比登天還難，於是退而求其次，雨潤租下了南京罐頭廠的兩間閑置廠房，並就地招聘了罐頭廠的部分下崗職工。投產當月，這間廠房便開始有了贏利。熱火朝天、忙忙碌碌的場麵與罐頭廠其他冷清的車間形成了鮮明的對照。
雨潤能有這麼大的市場需求量，而南京罐頭廠連飯碗都保不住，1997年，雨潤以零資產收購了總資產7000多萬元的南京罐頭廠。經評估，收購資金為4800萬元，用於代償債務以及原廠1400多名下崗工人的安置工作，開創了江蘇省民營企業收購國企的先河。
雖然這個並購方案可以讓多方受益，但被收購的國企員工卻有巨大的心理落差，這令他們難以承受。在收購開始後的一個月內，公司接連遭遇了6次封門事件，廠裏的電話線多次被人為破壞。夾著子彈頭的恐嚇信竟然寄到了祝義才的手中。麵對此景，祝義才鄭重承諾：原罐頭廠1442名職工（包括600多名離退休人員）一個不剩地接收，而且保證工資高於南京市國企職工平均工資水平；原罐頭廠拖欠職工的工資和醫療費將分批下發；雨潤集團報銷拖欠已久的20個重病職工的74萬元醫療費。公司用行動實現了承諾。
並購南京罐頭廠的成功，讓雨潤集團深刻地認識到，瀕臨倒閉的國有企業蘊藏著很大的潛在價值，能為企業的壯大提供前所未有的機會。自1998年起，雨潤相繼在江蘇、安徽、四川、河北、遼寧等地通過收購、兼並等方式，參與了19家國有大中型企業的改革，企業規模迅速擴大，市場影響力明顯增強。而雨潤集團收購的每家國企無論是破爛不堪，還是已破產多年，都能當年實現贏利，難怪當地政府官員感慨，祝義才是創造神話的企業家。