第二類是為了維持現有狀態，或使現有狀態能夠持續下去的一切工作；
第三類則包括所有必須去做，但對企業和利潤沒有任何價值的工作。
在完成所有第一類工作之前，他絕不會開始第二類工作。在完成第二類工作之前，也絕不會著手進行任何第三類的工作。
他還要求自己：“你必須堅持養成一種習慣：任何一件事都必須在規定好的幾分鍾、一天或一個星期內完成，每件事都必須有一個期限。如果堅持這麼做，你就會努力趕上期限，而不是無休止地拖下去。”
這位商界精英通過現身說法，講述了分秒必爭、期限緊縮的真正價值。
在我們這個時代，多的是“忙人”。他們每天在急急忙忙地上班，急急忙忙地說話、急急忙忙地做事，可到月底一盤算，卻發現自己並沒有做成幾件像樣的事情。他們往往以一個“忙”字作為自己努力的漂亮外衣。卻沒有想到，這種忙，隻能是窮忙、瞎忙，沒有給自己和單位帶來效益。
做一個凡事講究結果和功勞的人吧，這樣，你才會贏得最快速度的發展，並得到最大的認可與回報。
樹立目標，負責結果
毋庸置疑，任何企業，如果要想獲得更大的財富與長遠的發展，首先就得保證企業的正常運轉，而維持企業正常運轉的首要條件就是企業的效益結果。所以，在此基礎上，所有企業員工必須要有一個明確的目標，缺少目標就是缺少結果沒有結果，企業這部龐大的機器就會停止運轉一旦出現這種局麵，那麼，企業即將麵臨諸多困境，而後期的發展就會變成一個遙遠的幻影。因此，做一個可以及時高效地完成企業所期望目標的員工，是企業最歡迎的人才。
美國的演說家格裏·富斯特講了一個簡單的故事，從這個故事中，你也許能對責任感的強弱作出比較清晰的分辨。
作為一個公眾演說家，富斯特發現自己成功的最重要一點是讓顧客及時見到他本人和他的材料。
事實上，這件事情如此重要，以至於富斯特管理公司有一個人的專職工作就是讓他本人和他的材料及時到達顧客那裏。
“最近，我安排了一次去多倫多的演講。飛機在芝加哥停下來之後，我往公司辦公室打電話以確定一切都已安排妥當。我走到電話機旁，一種似曾經曆的感覺浮現在腦海中：
8年前，同樣是去多倫多參加一個由我擔任主講人的會議，同樣是在芝加哥，我給辦公室裏那個負責材料的琳達打電話，問演講的材料是否已經送到多倫多。她回答說：‘別著急，我在6天前已經把東西送出去了。’‘他們收到了嗎？’我問。‘我是讓聯邦快遞送的，他們保證兩天後到達。’”
從這段話中可以看出，琳達覺得自己是負責任的。
她獲得了正確的信息（地址、日期、聯係人、材料的數量和類型），她也許還選擇了適當的貨櫃，親自包裝了盒子以保護材料，並及早提交給聯邦快遞，為意外情況留下了時間。
但是，正如這段對話所顯示的，她沒有負責到底，直到有確定的結果。
格裏繼續講他的故事：“那是8年前的事情了。隨著8年前的記憶重新浮現，我的心裏有些忐忑不安，擔心這次再出意外。我接通了助手艾米的電話，說：‘我的材料到了嗎？’”
“‘到了，艾麗西亞3天前就拿到了。’她說，‘但我給她打電話時，她告訴我聽眾有可能會比原來預計的多400人。不過別著急，她把多出來的也準備好了。事實上，她對具體會多出多少也沒有清楚的預計，因為允許有些人臨時登記入場。我怕400份不夠，為保險起見寄了600份。還有，她問我你是否需要在演講開始前讓聽眾手上有資料。我告訴她你通常是這樣的，但這次是一個新的演講，所以我也不能確定。這樣，她決定在演講前提前發資料，除非你明確告訴她不這樣做。我有她的電話，如果你還有別的要求，今天晚上可以找到她。’”
艾米的一番話，讓格裏徹底放下心來。
艾米對結果負責，她知道結果是最關鍵的，在結果沒出來之前，她是不會休息的——這是她的職責！所有的領導人都渴望能找到像艾米這樣的雇員為他們工作。
很多公司的員工讓自己的上司感到不放心，就是由於缺乏結果導向意識。結果導向的一大要素就是要有一個目標在，最好能將這個目標寫成書麵的一個承諾，寫成書麵的一個結果。這種做法體現了管理者對自身的一種比較嚴格的要求，就算不能在預定時間完成目標，至少可以一目了然地看到差距。這樣的做法會令上司多幾分信任。
目前很多的廣告招聘就做到了“要有一個目標”，很多企業已經很明確地提出要招聘結果導向型的管理人員。有的是單獨的一條結果導向，有的則是要求具備結果導向的觀念或者做事風格，這就說明結果導向這個要求已經成為很多企業的一個基本的要求了。
當你向手下交待一項工作的時候，他可能常常不知從何做起，對於最後要達到一個什麼樣的目標，也不明確。“要有一個目標在”的意思就是要把你的整體的目標分解落實為你的某位部屬的一個具體的目標。若幹個手下的多個目標實現了，你的目標也就達成了。“一個目標”中的這個“目標”未必就隻是一個指標，而是可以為多個具體的指標和參數。
把整體目標化解為若幹個小的目標應該是很正常、平凡的常理之中的事，其實未必如此。有的領導向手下交待一項工作，常常沒有明確的目標，方向也不肯定——他可能隻是按自己的理解以為很簡單，但卻可能並未將自己的理解真正表達出來。“要有一個目標”要求把你的目標表達成為一個很明確、具體、可操作的目標，這樣，手下才能執行你的旨意。也就是說，你的管理不能太抽象，不能是個籠統的方向，而應該是具體的，與手下現有的觀念、管理現狀相結合的，有共同語言的具體目標。
“要有一個目標”的另一個意思是：雖然以目前狀況和現實來理解，這個目標是難以想象、不可思議的，但是你必須有一個目標——這個目標可以給工作指明方向，指明評定指標和評定的標準。於是，當手下埋怨你的想法、你的吩咐難以達到時，你可以告訴他：“要有一個目標在，你的工作總得有個目標和方向。我所說的難道不正是你的工作要達到的方向嗎？”
作為一個主管，當你讓部下“有了一個目標”之後，你才算真正讓他們知道了其工作的中心任務和重點，真正理解了你的安排和吩咐。