·他一旦發現使自己有快樂的時光，就去增加它，發現使自己不快樂的時光，減少它。但你想通過激勵刺激外界產生激情的話，你得要注意，如果你的激勵是想得到一個團隊，你就得到一個團隊，如果你想激勵個人，你就得到個人。這就叫做種瓜得瓜，種豆得豆。我們任何人是按激勵機製做事情的，你不激勵的事情，我們是不會做的。這樣做事才有意義，你考核我就認真做，你不考核，我就不認真做。這叫組織的功利性行為。在不鼓勵和非考核的範圍內，去做一些有利於企業的事情是企業想要的。但人的精力是有限的，當他順手牽羊的時候，他可能做一些不考核的事情。因此，你鼓勵什麼，你將得到什麼。
公司的經營有自發性的一麵，也有規範的一麵，自發性即員工自動自發。激情型領導者要做的不單單是自己的領導有激情，更重要的是要讓他的激情傳遞給他的團隊，激發出團隊自發性。
通用電氣公司董事會正式宣布：聘任傑克·韋爾奇擔任通用電氣公司總裁。一個重要原因，是因為在他在通用集團的演講，打動了通用的管理高層。
傑克·韋爾奇為把自己的激情感染給通用的團隊，很注重溝通，而他諸多形式他最愛演講。他每次出差到分公司，就抽出一個晚上的時間，給分公司所有員工講個話，講話除了工作專業知識以外，還告訴他們如何看待他們的職業生涯，在職業生涯裏，應具備什麼樣的態度，如何把自己準備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
但總裁這個位置傑克·韋爾奇不是很好坐。他不得不夾在兩個問題中間，即當期業績和長期發展。通用電氣是個跨國公司，他沒有任何理由說，他的生意做不好，利潤達不到，當期業績他必須要確保。同時，他也要確保長期的發展。因為激情的產生主要是靠直覺，人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。
所以，傑克·韋爾奇需要做“正確的事”，也要讓“正確的事”的風險係數降低。基於這些思考，在領導過程中，傑克·韋爾奇更注重在更大的範圍之內的協調合作和團隊精神，鼓動更多的人一道參與工作、決策。這方麵，傑克·韋爾奇是“三步走”。
“剛到通用，我通常講話的時間比較多，是想先強行灌輸我的管理理念，讓大家比較迅速了解我。慢慢地，我再融入，在三個月前，我開始作一些改變，我開始講得少，讓他們多講。就是說，就某個決定，讓每個人都參與，讓每一個人充分表達他的意見，讓他覺得這個決定是他作出的，這樣他們的自發性就出來了。”傑克·韋爾奇說。
耶魯大學經濟管理學院教授哈馬斯·埃爾認為，公司要把激情傳遞給團隊，可利用兩種力量，一種是恐懼，表現在擔心，如害怕失去事業、愛情和家庭；一種是誘惑，表現在對美好願景的向往。
“這是行為發生改變的兩種動力。如果一個人不能因為誘因產生激發，那就用恐懼，使他被動地產生激情。領導者要學會磨塑，用語言來塑造員工的思想，用故事來改造員工的思維，小品就是用語言來徐徐誘導你進入他的狀態。但前提是，領導者本人必須是個激情的人。”哈馬斯·埃爾教授說。