這體現了索尼公司的容人之心，寬容之心。這樣，屬下員工才敢放心大膽探索、實驗，發揮創意，才有利於調動每一個員工的聰明才智。
盛田昭夫說：“在公司裏，如果所有的思考工作都由管理階層來做，那這家公司就很危險。正確的是，每一個員工都在貢獻他的聰明才智。”
所以，盛田昭夫不主張基層的員工，老是在簡單的重複工作中努力，而是既“勞力”，也“勞心”。索尼公司也因此可以每年獲得八條以上的建議，當然不少建議都是圍繞關於如何使工作更輕鬆，減少錯誤，提高效率等問題。有些職業經理不欣賞這種做法，覺得“誘導”員工複述那些簡單的道理，是管理層無能的表現，十分外行。但索尼公司從沒有強迫員工這樣做，既然意見提出來了，也就認真聽取，並選擇最好的方案實施。畢竟這些意見來自基層，具體情況，在基礎的員工應該最清楚。
盛田昭夫認為不同的意見甚至針鋒相對的意見，對於作出正確結論的幫助最大，就像他和董事長田島道治的分歧，恰好可以從不同的方麵互為補充。“如果我們隻知道執行上司認為對的事情，這個世界永遠也不會加速進步。”盛田昭夫也經常鼓勵下屬，“動手做，不要等指示。”主管階層對員工也必須采取相應的鼓勵方式，培養員工的創造力和毅力。“年輕人總是有些創意的，主管不應該隻懂得向他們填塞些現成的觀念，這樣可能會扼殺不少原來很好的創意。”
在日本，員工們會經常自動聚在一塊，互相鼓勵，產生活力。管理階層應該正視這些活力，按照其內在的力量來進行決策、規劃。為了留下創意誕生的空間，員工的職責範圍不宜定得太細、太清楚，這樣既不聰明，也沒有必要，本來大家就像一家人，都是努力自覺做好他力所能及的事。盛田昭夫說，在索尼公司，責怪犯了錯誤的員工並不擺在首要位置，關鍵是要找出犯錯誤的原因。
美日合資公司總裁大衛曾經對盛田昭夫抱怨說，公司裏有時會出點差錯，但又找不出該負責任的員工，真不知為什麼。盛田昭夫趕緊說，找不出是好事，如果真找出哪位員工，可能就會影響其他員工。誰都可能犯錯誤，井深大和我都犯過錯誤。例如，我們在Chromatron係統的開發上就虧過本，後來開發L-cassette係統也失敗過。本來在錄像機係統的開發上，我們本應積極和其他廠家合作，共同生產Betamax規格錄像機，但由於沒有抓緊，倒是競爭對手將大部分廠家招了去，共同開發VHS係統，給我們沉重一擊。前事不忘，後事之師，總結經驗教訓後，我們的8厘米錄放像機就取得較大成功，得到很多家廠商的大力支持，我們開發出來的3.5寸磁盤，也被眾多主要廠商采用。另外，我們退出計算機產品的開發也是一個重要的錯誤。
盛田昭夫繼續說道，上述錯誤或失敗當然是人為的，但誰也免不了會犯些錯誤，從長遠來看，這些錯誤也不至於動搖整個公司。我也願意對我個人的所有決策負責，但是如果一個員工因犯錯誤而被剝奪升遷機會，也許就一蹶不振，遑論為公司作更大貢獻？但是，假使犯錯誤的原因找出來了，公之於眾，無論是犯錯誤還是沒犯錯誤的人，都會牢記在心。
盛田昭夫還對大衛說，即使你找出了犯錯誤的人，你也不好處理，這個人肯定已經在公司幹了一段時間，即使你把他開除也於事無補，你還得另找一位熟悉情況的員工接替他。如果他是一位新員工呢，那犯點錯誤更不奇怪，你就像對待小孩犯錯誤一樣，要幫助他而不是拋棄他。特別要耐心找出犯錯誤的原因，避免他或別的人重犯。這不但不是損失，反而獲得了教訓。在我多年的領導生涯中，還真找不出幾個因犯錯誤而想開除的人呢。
盛田昭夫的寬容和明智，深深觸動了這位總裁。“是啊，可不能為了追究一個錯誤，又犯另一個錯誤，這其實就是兩個錯誤了，想一想，還是很有道理。”大衛如是說。