在企業裏，如果一個員工敷衍了事，兩個員工互相推諉，三個員工不知道自己該幹什麼，那麼，他們則永無成事之日。
——傑克·韋爾奇
管理原理：旁觀者效應
1964年3月，在紐約的克尤公園發生了一起震驚全美的謀殺案。一位年輕的酒吧女經理，在淩晨3點回家的途中，被一不相識的男性殺人狂殺死。這名男子作案時間長達半個小時，當時，住在公園附近公寓裏的住戶中有38人看到或聽到女經理被刺的情況和反複的呼叫聲，但沒有一個人下來保護她，也沒有一個人及時打電話給警察。事後，美國大小媒體同聲譴責紐約人的異化與冷漠。
然而，兩位年輕的心理學家——巴利與拉塔內並沒有認同這些說法。對於旁觀者們的無動於衷，他們以為還有更好的解釋。為了驗證自己的假設，他們進行了一項試驗。他們讓72名不知真相的參與者，以一對一或四對一兩種方式，與一假扮的癲癇病患者保持距離，使用對講機通話。在交談過程中，當那個假病人大呼救命時，事後的統計數據出現了有意思的一幕：在一對一通話的那組，有85%的人衝出工作間去報告有人發病；而在有四個人同時聽到假病人呼救的那組，隻有31%的人采取了行動！
這樣，對克尤公園現象有了令人信服的社會心理學解釋，兩位心理學家把它叫做“旁觀者介入緊急事態的社會抑製”，更簡單地說，就是“旁觀者效應”。他們認為，正是因為一種緊急情形有其他的目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，“可能更多的是在旁觀者對其他觀察者的反應，而不可能事先存在於一個人‘病態’的性格缺陷中”。
用這個效應試想一下《紐約時報》曾報道過的小孩子落水事件。旁觀者甲本想下水救人，又有些猶豫，他在想其他目擊者乙、丙等人的反應。轉念一想，這麼多人都看到小孩子落水，總會有幾位下去救險的，自己就不下去吧。猶豫之間，小孩子被水吞沒了。居然沒人下水！甲不禁心裏有些內疚，再一想，要責怪，要內疚，要負責任，也是和乙、丙等數十人分擔，沒什麼大不了的。於是，他走開了。
就這樣，一樁樁旁觀者眾多，卻“見死不救”的事件產生了。這種現象產生的原因之一，正在於“旁觀者效應”，與人們一般以為的世態炎涼、人心不古之類的社會氛圍或看客的冷漠等集體性格缺陷混雜在一起。
管理警示錄：退出舞台的遊戲規則
如果把拯救酒吧女經理、解救小孩落水當成旁觀者的一次合作，那麼合作失敗的最根本原因就在於“旁觀者效應”，眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的解救責任。因此，社會學家認為責任不清是旁觀者效應產生的最主要原因。
既然人們互相扯皮，敷衍了事的主要原因是責任分配不明確，那麼試問，三個員工如果進行明確的分工，確定每個人都應該做什麼，還會有人敷衍了事嗎？
太多的故事告訴我們，進行明確地分工是對付“旁觀者效應”的最好辦法，因為明確地分工能使大家輕易地看出誰在敷衍了事，誰在互相推諉。
對一個組織來說，進行詳細的職務設計是絕對必要的，隻有讓每個人都知道自己該做什麼，才能遏製“旁觀者效應”的發生。
假如你透過顯微鏡觀察一個組織，你會發現它是由成千上萬個任務構成的，這些任務可以組合為職務。組織中人們所承擔的職務並不是隨機確定的，管理層應當對職務進行有意識的設計安排，以反映組織技術的要求以及工作人員的技巧、能力和偏好。隻有這樣做了，才能充分發揮員工生產的潛力。
在各種各樣的職務中，有些職務以團隊的方式進行可以取得很好的效果；而另一些職務，讓個人單獨去做效果會更好。
案例：動手做，不要等指示
盛田昭夫就曾對屬下說過：“放手去做好認為對的事，即使你犯了錯誤，也可以從中得到經驗教訓，不再犯同樣的錯誤。”