這樣，組織解決了它內部員工的激勵問題，使運作有效性增強。同時，從組織層麵來講，不但員工的激勵問題解決了，還能使組織內的矛盾減少。因為實行首席製使組織內員工發展有了新的價值取向，員工專業化、職業化發展成為可能，這就使大家有了更多元的追求，從而減少了組織內員工因競爭晉升崗位而出現矛盾的可能性，從而使組織內矛盾減少。
現在，首席製的使用已比較靈活，國內的各傳媒組織都結合自身實際情況進行變通，形成了自己的“首席製”。
首席製在中國較早是在采編環節出現的，但後來，有些傳媒組織還將首席製繼續活用，推廣到更多的業務領域，同時，還將這種“首席製度”進一步深化，建立了一些更細致的機製，以使其更好地發揮作用。比如華西都市報社將這種“首席製度”推廣到發行、廣告等各領域，各個工種的人員都有一個自己的考核標準，按優排序，最佳者獲得“首席”身份，同時，還設立了“流動首席”製度，“首席”不是終身製，而是一年一評，薪酬上也隨著是否評上首席而增減。
4.勞務派遣製
勞務派遣製是發達國家比較常用的一種人力資源管理製度，是指組織內部的部分員工不真正隸屬於組織，而是屬於社會中一些專門的人力資源公司（如獵頭公司等）負責管理的，應組織的需要，由這些人力資源公司臨時派到該組織工作，在該組織工作期間，薪酬由該組織解決，但勞動關係等則在該人力資源公司或由該人力資源公司負責解決。
勞務派遣製在中國傳媒組織中的運用比較有知名度的是中央電視台的人力資源管理改革。央視在2002年至2004年底進行了編外人員（指編製外）管理的一次改革，將占該台大部分的編外人員進行清理整頓，將留下來的4500名編外人員實行了勞務派遣製度。即由央視一家名叫北京中視勞務派遣中心有限公司的子公司，與4500名編外人員簽訂勞動合同，從而成為該公司正式簽約員工，然後由該公司“派遣”到央視工作。這樣，這些編外人員因與該公司簽訂了合同，就具有以合同形式確定的勞動關係，從而就能夠享有勞動合同規定的薪酬標準、社會保障、檔案存放、職稱評審等一切合法權益（現在這些權益由該公司負責解決），於是，原來一直困擾編外人員的這些勞動者權益就得到了保障。
勞務派遣製度主要是解決組織的臨時用工問題。有業內人士反映，由於傳媒業的工作特點，臨時用工的時候比較多，勞務派遣製度還是比較適合的。應該說，在未來，它還會有更廣泛的應用。
八、人力資源管理的問題
當前，中國傳媒組織人力資源管理還存在諸多問題，主要體現在以下方麵：
1.在人力資源結構上沒有做到均衡
一個好的人力資源管理應該做好人力資源規劃，並根據規劃去進行招聘、培訓等工作，最終使本組織的人力資源的能力是均衡的，但當前中國傳媒組織的人力資源管理還遠未做到這一點，在人力資源結構上還存在明顯的欠缺。這主要表現在以下兩個方麵——
（1）缺乏經營與管理人才
當前，中國傳媒組織最缺的就是經營與管理人才。據調查，“目前國內共有5000多家新聞媒體，從業人員達55萬人，但懂得媒體經營管理的人才卻不到1%，傳媒人才結構嚴重失衡”。[12]
經營人才也就是在經營業務中能進行市場開拓、為組織創造可觀經濟效益的人才。管理人才就是本書所指的管理者。尤其是將市場運作與傳媒組織自身運作的管理相結合的管理人才，還有一些專業領域的管理人才，比如行政總監、財務總監、人力資源總監等。
我國長期以來傳媒組織是宣傳機關，按事業單位身份運作，經營與管理活動一直不被認為是關鍵性活動，所以這方麵的人才少，而到1979年初傳媒組織“事業單位企業化管理”後，經營與管理活動日益重要，這時就必然顯現出經營與管理人才不足的問題了。