對我國傳媒組織來說，由於缺乏縱向產業鏈的整合，對經營影響很大。以報紙而言，新聞紙成本約占到報業生產總成本的70%左右，新聞紙漲價一直是報業生存的最大威脅之一。造紙廠與報社之間的矛盾長期以來就是報業關注的焦點，2000年前後，造紙業就趁國際市場新聞紙漲價之機，拒絕按原合同價向報業供貨，使報業經營極為被動。中國報協幾乎年年召開紙、報雙方參加的會議，以協調雙方關係。在發行方麵，由於一些報社的發行業務不控製在報社自己的手裏，使自身受到很大的損失。拿郵發的報紙來說，從曆史上看，郵局長期擁有的一些政策壟斷曾經給報紙發行造成大量不便和經濟損失。1987年，郵政部門決定調高發行費率，本埠報紙發行費率，訂閱為30%，零售為35%，外埠報紙發行費率一律為40%。
以後，郵局還不斷調高費率。如《南方日報》1997年實際支付的發行費率為48.3%，1998年更漲至58.3%。郵局還有名目繁多的其他收費，如報紙臨時增版，要向郵局交付增版發行費；沒有按時向郵局交付報紙的，郵局發報刊局還要向報社收取“報刊延誤損失補償費”；報紙出版情況有變動時，要向郵電部門交報刊變動手續費；報紙停刊、減價需向訂閱讀者退款時，要用退款總額的15%向郵電部門交退款手續費。[7]另外，郵局規定報紙起點發行量為30000份，不到30000份，也要按30000份標準收取發行費等。與此同時，郵局的發報刊局收取的訂報費基本按月或季度與報社結算，將資金長期控製在自己手上，使用或者坐收數額可觀的利息，嚴重影響了報紙的現金流。仍以《南方日報》為例，郵局采取按月返還訂報費的方式，使得超過億元的訂報費被郵局無償占用，這樣即使按所得的利息來算也很可觀。當然，今天看來郵局的服務質量有所改善，但是不管怎樣，對於包括郵發在內的所有委托發行的報紙來說，由於這一環節不掌握在自己手中，必然使自己在市場運作中失去很多利益與機會。還有，一些廣告業務被市場上的廣告公司掌握的傳媒組織，也在廣告經營上受到掣肘，甚或遭受一定程度的經濟損失。
因此，中國傳媒組織在自己已具有一定經濟實力的現階段，應該借助市場經濟體製日益深入發展的時機，盡快整合相關縱向產業鏈，以降低交易成本。
4.經營戰略集中化防止成本擴散
經營戰略集中化指傳媒集團將生產經營活動定位在某一特定的受眾群體、信息產品線的某一部分或某一地域上的市場。[8]經營目標集中，則便於集中使用整個傳媒集團的資源，更好地服務於某一特定的目標，避免資源應用於一些效益不高的方麵，這樣就提高了資源利用率，避免不必要的成本損耗。
跨國傳媒集團雖然跨媒體、跨地區經營，但那是就經營方麵的宏觀模式而言的，在具體經營行為上它們卻是集中於一點的。自20世紀60年代以後，華納公司通過縝密的市場調查和分析，將其戰略定位於娛樂業，到了80年代，又進一步將娛樂業集中在電影、唱片、有線電視等幾種主打產品上。圍繞這幾種主打產品，華納公司開始裁汰一些關聯度不大的業務，並整合內部資源，使所有資源都為這幾種娛樂產品的生產和銷售等提供支持。與此同時，這三種產品之間也互相支持，以有線電視業穩定、豐厚的收益來支持電影、唱片業的發展，同時有線電視網絡獲得了電影、唱片等產品進行播出。時代與華納合並後，仍舊秉承發展娛樂產業的戰略，並進軍歐洲市場。
90年代中期，時代華納銷售額穩居美國有線電視、電影和唱片業首位，在唱片業上還超過老牌的寶麗金公司居世界首位。[9]新聞集團在全球範圍內推行跨媒體、多元化的戰略的過程中，則將戰略重點集中在電視、電影、報紙的經營上。在日常運作中，始終保持整個集團的資源圍繞這三個重點產品提供支持，使這三方麵在同業中能夠保持強勁競爭力。在其2000年的總收入中，來自電視的收入占到27%，來自電影的收入占到26%，報紙的收入占到18%，[10]這三塊的總額占到整個集團總收入的71%。而且新聞集團擁有的《泰晤士報》、《太陽報》、福克斯電影公司、BSKYB、中國香港地區的星空衛視、日本天空完美衛視、拉美直播衛星平台等，這些媒體都是同業中的佼佼者。
跨國傳媒集團正是通過這種集中化戰略，提高了資源利用效率，取得了良好的市場成績。應該說，這同時也避免了不必要的成本擴散，也是跨國傳媒集團低成本戰略的一個重要體現。中國傳媒組織目前應該采取這種集中化的經營戰略，通過市場細分，將生產經營活動定位在某一特定的受眾群體、某一特定風格的產品或某一地域市場上，以提高資源利用效率，避免成本的擴散，從而降低總成本。