李寧公司從1990年5月在廣東三水誕生，發展到今天已經成為一家擁有多個品牌及眾多先進研發技術，采用輕資產運營的百億級集團公司。企業規模越來越大，單憑個別領袖管理是不夠的，需要引進更多的職業經理人。很多人以為李寧公司就是李寧，這種觀點是不對的。李寧說：很多企業家看上去跟企業是一體的，他們以此為樂。但這是我最不願意看到的。我的能力有限，所以需要構造出一個強大的組織來領導、運營這個企業。我一直在公司推行不要把李寧跟李寧公司混為一談，否則既違背這個公司創立的初衷，也損害我個人的利益。不能因為我毀了企業，也不能因為企業把我毀了。
李寧公司創立初期，幫李寧打理生意的主要是親戚和同在運動隊的朋友，可以說就是一個典型的家族企業。隨著業務前景逐漸看好，李寧開始意識到，剝離家族成員這一步遲早要走，否則公司的長遠發展可能會存在隱患。在清理企業組織成員中，李寧“胳膊往外拐”，讓家族成員作出讓步和犧牲。李寧說：“並不是家族成員沒有能力，而是公司的遠期發展需要盡早奠定一個專業化的基礎，從這個大格局上說，家族成員是作出了很多讓步和犧牲的。”
從2000年開始，李寧公司從各地招聘了各種專業人才，分別擔任產品的生產、研發和市場開發等重要崗位。越來越多的職業經理人成為李寧公司搏擊市場的中流砥柱。2001年，35歲的財務總監張誌勇接任李寧公司總經理，斷續拓展李寧公司的國際品牌之路。李寧認為作為公司的職業經理人，誠信的品格最重要：“（張）誌勇作為管理團隊的職業經理人，基於他的品格（誠信），所以我信任他，也正因為他有這樣的品格，所以不但獲得我的信任，也獲得了董事會的信任、員工的信任。”
李寧認為公司董事長進行公司決策，就是要把企業發展的目標和方向確定下來。李寧喜歡用婚姻作比喻說明他作為董事長的作用：“結不結婚不是我決定，而是我參與拍板決定；而後具體跟誰結婚，怎麼結婚，那就是誌勇他們的事情了。”
至於人才管理要達到什麼標準和目標，李寧認為沒有必要進行過於精細的度量：“做人其實不需要有那麼準確的計劃和目標，否則就會像機器。”
很多企業家雖然引進了職業經理人，但總是不放心，千方百計地讓職業經理人“帶著鐐銬跳舞”，有功勞就是自己的，有問題就是別人的。李寧不同於其他企業家之處，就是他大膽授權，讓職業經理人一展才華。李寧說：“如果說管理，其實我從一開始就沒有天天坐在那兒管理過，我比較喜歡充分授權。即便是在公司治理結構還沒有建立起來的時候，我的授權就相當多。”
李寧公司的人力資源團隊從2001年開始，陸續從杜邦、寶潔、可口可樂等500強跨國企業挖來了一批優秀的職業經理人，大大充實了公司的骨幹隊伍。“既來之，則安之”，李寧公司通過極具競爭力的貨幣薪酬、期權激勵、培訓機會和體育運動福利等，牢牢地吸引了一大批優秀人才。
李寧認為隻要企業體製是好的，優秀的人就願意加入，公司也可以獲得更大的發展空間。任何組織都不可能滿足每一個人的需求，有些人的需求超過了公司所能給予的範疇，而有時候公司的期待超乎個人的能力所及。組織和個人都在不斷地前進，組織遇到的新困難需要新的人才、新的力量幫助解決，而個人產生的新需求也可以在組織中不斷得到滿足，所以組織的完善是一個沒有終點的過程，在這個過程中可以源源不斷地吸引優秀的人才。
關於選人，李寧自有一套標準。李寧認為企業的優秀人才，要有夢想、激情和專業技能，更重要的是認同公司文化。李寧說：“（選人）首先這個人應該有夢想，如果他沒有夢，他做事就沒有激情，就很難持續地把它做得更好。另一方麵，專業技能也是需要的。最後，我們自己有自己的文化，如果能成為公司的一員，就要認同公司文化。你不可能把那些跟你不是很誌同道合的人捏在一起；否則，捏合一年兩年還可能，時間長了就不行。”
2004年，李寧公司在香港主板上市（2331.HK），為公司的發展籌集必要的資金，同時也進一步推動了李寧公司的治理結構優化。李寧認為上市隻代表過去的業績，更大的挑戰還在後麵。李寧說：“慶功會，在我做運動員時每年都開，幾乎每次我都要上台講話。但當我回到台下，我總要告訴自己：成功隻代表過去，未來要從頭開始。過去做運動員，我時時告誡自己忘掉過去的榮譽，輕裝上陣，現在做企業我也是這樣要求大家：上市隻代表過去的業績，未來還有更大的挑戰要麵對。”
為了應對未來的挑戰，李寧積極進行公司治理結構優化活動。治理結構優化的結果就是：完善了供應鏈管理體係，組建了職業經理人管理團隊，製定了內部有序管理機製。內部高效管理極大激發了李寧公司潛在的發展潛力，使李寧公司始終保持國內第一體育品牌的地位，年均增長速度超過30%。
通過優化治理結構，李寧是不是可以脫離公司，獨享清福了？正如商學院教授們和媒體喜歡談論的概念一樣，李寧公司正在上演“去李寧化”。對於這種說法，李寧認為，董事長應該參與公司的重大決策，而日常事務交由職業經理人團隊去完成。“去李寧化”，就是李寧從勞力者變為勞心者，從執行者變為決策者，從解決公司日常次要矛盾，上升到解決公司發展的主要矛盾。李寧說：“首先，我從來沒有脫離公司，我一直都在，公司所有的重大決策我都參與，包括這次進行的品牌重塑。隻不過我不太參與日常的工作，我把它交給首席執行官領導下的團隊來完成。”
李寧如同精巧的造鍾者，通過治理結構優化，讓企業運作有效率保證、有模型參照、有流程可依。這樣即使“去李寧化”，公司也可以運轉得很好。他說：“我既然選擇了做現代企業治理結構，那麼從股東關係到經營團隊的關係，從董事會到經理層到員工的關係，你選擇了這樣的治理方式，自然會有這樣的效率、模型、流程來遵循，所以我不需要天天坐在這裏，公司一樣會運轉得很好，因為結構在這裏。”
李寧認為這所以要進行公司治理結構優化改造，那是因為自身的能力有限，所以要依靠組織機構的力量。為了實現企業有效發展，隻能走上市、優化治理結構之路。