李寧知道掌握研發核心技術對於企業發展意味著什麼，那意味著自主知識產權、超越國際巨頭的資本，是品牌強盛的基因所在。李寧說：“我們代表中國人站起來歡迎世界。”
而企業要想代表中國人站起來，隻能依靠品牌，依靠品牌產品的核心技術，才能滿足世界人民日益增長的消費需求。李寧公司隻有堅持進行產品研發，不斷提升品牌產品的核心技術，才能引領世界體育運動消費潮流，最終讓世界人民知道和喜歡李寧品牌。
4.強化非核心業務
麵對劍拔弩張的競爭環境，李寧認識到“重品牌”是發展的根本，而“輕資產”可以獲得發展的速度，強化非核心業務則可以獲得直接競爭力。向綜合性產業基地發展，是李寧強化非核心業務的重要舉措，也是重品牌輕資產模式的未來發展目標。
隻有向綜合性產業基地邁進，李寧公司才擁有足夠的實力與國際體育用品巨頭進行“決賽”。在由體育用品製造企業和服務企業形成的企業社區內，各成員單位通過共同管理環境和經濟活動來獲取更大的環境效益、經濟效益和社會效益。體育用品產業工業園所獲得的效益，大大超過單個企業行為所能獲得的效益。
李寧公司建設體育用品產業工業園的目標是：強化非核心業務，增強實力，運維國際化。這種體育用品產業工業園最鮮明的特點有：產業高度聚集，交通服務配套設施完善，高品質商業生活配套支持等。
企業的發展速度和規模，很大程度上來源於企業領袖的遠見與學識。李寧為了管理企業、籌辦產業工業園，一直在默默地學習、摸索前進的道路。他說：“我很忙，可我真的很想去讀書。投入產出、規模效益、利潤回報率、市場經濟規律……我感到自己學識不夠、理論不夠、經驗不夠。不讀書，絕對不行。”
2008年8月，荊門市政府與“體操王子”一手建立的李寧公司簽訂合作協議，建立李寧（荊門）工業園，占地3200畝，園區總投資32億元人民幣；一期在2009年9月投產，預計2013年12月全部建成。這是國內第一個由政府協助、品牌商主導並聯合製造商投資建立的大規模體育用品產業工業園。
那麼產業工業園應該如何管理？除了需要投入時間和精力之外，還要掌握一套成熟的管理方法。管理產業工業園，就像是艦隊指揮官管理艦隊一樣，需要很強的協調、配置和規劃，而不像管理單艘艦艇的船長那樣，隻是開好船就可以了。
管理單個企業，尚要嘔心瀝血，何況要管理好工業園？這需要消耗管理者大量的心力與體力。李寧20年創業曆程，從英姿勃發的“體操王子”變成如今兩鬢斑白的“成熟商人”，足見經營企業所需要的付出和犧牲是不可估量的。李寧說：“（拚命奪冠、商海拚搏）兩樣都累，唯所累者不同。為奪冠而拚搏，雖然常常累得想哭，但身後畢竟有教練指導、領導關心、國人鼓勵。現在是靠你自己去關心生產、鼓勵助手、發動員工……心力與體力消耗之巨大，難以描述！”
2008年在經曆了水深火熱的金融危機後，李寧公司卻一躍登上國內體育用品市場第一的寶座，這歸功於它在傳統營銷網絡的擴張以及電子商務領域的探索。
李寧公司通過輕資產運營、戰略性資產配置，還有產業工業園建設，不斷增強抵抗金融危機、抵抗區域經濟風險的能力。
布局產業工業園，使李寧公司的資產規模獲得旺盛成長，抗風險能力越來越強。或許在不久的將來，在商學院案例中，人們該把李寧公司的運作模式稱為“既重品牌又重資產”了。
拓展分銷網絡，也是李寧公司強化非核心業務的重要舉措。李寧公司的成功，除了品牌影響力大之外，還依靠外包出去的分銷網絡，進行市場拓展。分銷網絡是分銷過程中所涉及的一係列相互聯係、相互依賴的組織和個人的集合。
“李寧”是擁有國內最大運動產品分銷網絡的品牌。截至2009年年底，其銷售點達7249個，其中特許經銷及直營店分別為6854個和395個，前者的份額差不多占到了90%。盡管特許經銷店相對於直營店不好管理，但是卻能迅速帶來銷售額，因此，特許經銷成了李寧以及其他大多數體育運動品牌熱衷於采用的門店拓展方式。
分銷網絡通過組織和個人分工協作，形成係統的跨越企業邊界的網絡組織，使商品和服務能夠有效地從生產者轉移到消費者和用戶手中。
李寧公司從一開始誕生，便沿襲了耐克的精髓，算得上是一家以品牌經營取勝的“輕公司”。耐克這家“輕公司”的高明之處，就是讓耐克總部裏看不見一雙鞋，員工們隻做兩件事：一件事是建立全球營銷網絡，另一件事是管理遍布全球的公司。這種“輕公司”利用一個品牌概念，就能謀劃全球。
李寧公司創業之初，底子薄、資金少，隻好學習耐克的輕資產運營模式。因此，耐克成了李寧的“教練”，結果李寧成了耐克最具威脅的“徒弟”。
李寧公司的產品銷售主要通過外包給分銷網絡來實現，它先開發李寧牌產品，然後交由工廠小批量生產樣品，之後再通過產品訂貨會，由全國各地分銷網絡上的特許經銷商根據市場狀況及銷售指標來下訂單。
李寧公司根據訂單量對訂單進行評估和調整，減掉訂量少的訂單，對評分高的訂單適當加單後，再將訂單發給不同的生產廠，由工廠根據訂單來生成原料訂單，再把原料訂單發給原料供應商，成品生產出來後發往李寧公司的大倉，或直接配送給它指定的銷售商。
創業20年來，李寧公司不斷重複這種操作模式，然而與耐克公司的“輕快”水平還是有一定差距的。2008年，李寧公司調查獲知，知名品牌的平均庫存周轉天數為70~90天，而李寧公司的平均存貨周轉天數為124天。雖然這樣的運轉效率並不輸於國內同行，卻與國際上的競爭對手差距太大。
李寧公司要在今後的一段時間裏，不斷提高供應鏈效率，進行產品流程再造，讓輕資產運營做得更加流暢、更加漂亮。
2010年李寧公司的分銷網絡獲得串並聯式的高速增長，加盟實體店鋪數目預計於年底達到8000家。這些強大的分銷網絡是李寧品牌延伸的賽場，也是李寧公司的產品變成利潤的有力保障。