表現之四：喝酒式營銷壘大戶銀行在營銷的過程中，都將目標鎖定在類似中國移動、中國聯通、中石油、中石化等中字頭的大客戶身上，這些客戶都具有行業壟斷優勢，處於競爭的有利地位，抗風險能力強，業務需求量大，許多銀行競爭幾十年來都是處於一種初級模式之下，一是關係，二是喝酒，三是降價，其結果是銀行的盈利能力快速下降，業務品種單一，忽視中小企業等其他業務領域的發展。
表現之五：隻講競爭不講合作最典型的例子是銀團貸款。銀團貸款這種模式在國外非常常見，通過銀團貸款，可以避免銀行之間的惡性競爭，而且可以分擔風險。我在公司業務部門工作期間，一直倡導銀團貸款的模式，但推進非常困難，國內銀行之間很難共同發放銀團貸款，對好的客戶每家銀行都想一家獨攬，這樣做的結果是銀行之間的無序競爭，一旦出現風險就會對銀行帶來傷筋動骨的影響。
表現之六：管理層次多，管理政策一刀切國內銀行一直采取總分行的組織形式，總行—一級分行—二級分行—支行—網點，管理層次多達五六級，管理指令在信息傳遞的過程中失真變形。正因為管理層次多，上級行不了解下級行的基本狀況，上級行管理習慣於一刀切，政策空洞抽象，空話套話連篇，都是放之四海而皆準的大道理。分支行在管理中習慣於當二傳手，整個銀行政策的執行力大受影響。
表現之七：激勵約束機製簡單化規模增長是銀行發展的重要方麵，問題的要害在於在很多業務擴張的過程中，沒有成本概念，沒有效益理念，一些銀行盲目推行買單製，做一筆業務，發一筆相應的獎金，促使業務人員隻顧數量，不顧質量，隻顧當前，不顧長遠，激勵機製扭曲，賠本賺吆喝。結果業務量上去了，風險積累漸大，利潤逐步下降。上級行習慣於不切實際地發號指令，政策一刀切，工作形式主義，運動式競爭，指標化管理，下級行經營簡單化，完全以數量為導向，粗暴加班加點，不尊重職員的休息權益，甚至為完成任務弄虛作假，搞假按揭、假存款、假貸款，完全把銀行的利益放於腦後，不聞不問。
表現之八：責權利不清晰在各級機構中，尤其是管理機構，工作隨意性很大，工作的內容、方式、方法取決於機構負責人的能力和認知水平，職責不清，責任不明，沒有明確的崗位劃分和崗位職責。員工缺乏相應的專業分工，缺乏專業技能的積累，職業生涯發展的方向和目標單一狹窄。
表現之九：收入成本管理薄弱平衡收益和風險的能力是銀行經營的核心能力，國內銀行在收入、成本的管理上非常粗放，缺乏將收入、成本在各個機構、各個產品、各個業務條線、各個崗位分解的能力和水平，說不清哪些產品盈利，說不清哪些客戶真正有價值。更危險的是，銀行管理部門建立的不恰當的收入、成本核算模型比沒有收入、成本核算模型更為荒謬，在這樣的模型下，竟然發現公司業務沒有盈利、個人業務沒有盈利、結算業務沒有盈利，如果銀行的各個業務條線都不盈利，銀行的盈利又來自哪裏？
表現之十：大量建設形象工程為了短期政績，銀行的各級機構熱衷於搞各式各樣的形象工程，熱衷於和地方政府簽協議，上新聞、上電視，沉溺於傳統的請客吃飯的經營模式，不僅浪費了大量的人力物力，而且影響銀行經營的風氣。
這些舉不勝舉的現象表明，粗放經營已經嚴重製約了銀行經營管理水平的提高，影響了國內銀行競爭能力的提高。
在甲午海戰時，北洋海軍的裝備實力號稱亞洲第一，但軍紀管理粗放鬆懈，日本人通過偵查發現海軍士兵在艦艇上晾曬衣服，由此判定北洋海軍缺乏應有的戰鬥力，增強了日軍與大清海戰的決心，最後的結果影響了中國近代史的走向。粗放經營和管理不能形成真正的競爭力，也不可能創建真正的百年銀行。