以約束製約為取向的分業經營比以推動經濟發展、快速整合市場因素為取向的綜合經營更適合中國的現狀，今後幾十年這種狀況仍不會有大的變化。
隨著此次金融海嘯的發生，人們進一步認識到，投資銀行與商業銀行在經營文化、專業技能與激勵機製上有很多根本的區別，這使得它們在業務經營上完全背道而馳，很難共存於一個企業之中。事實上，一家金融機構很難同時經營好投資銀行業務和商業銀行業務：
首先，投資銀行和商業銀行的企業文化截然不同。投資銀行崇尚的是“精英文化”，更重個人業績，從業人員往往以“大膽、冒險、勇於創新”的麵目示人；商業銀行則是以服務大眾為主業，通過係統嚴謹的流程實現價值創造，從業人員更加遵循審慎的原則，甚至連外表都顯得“嚴肅、保守、不苟言笑”。
其次，投資銀行和商業銀行對業務人員在專業技能方麵的要求差異很大。投資銀行的業務人員要善於“給潛在客戶講故事”，要不斷周旋於市場、客戶、監管者、投資者等各類舞台之問，要長袖善舞；商業銀行業務人員則要“聽潛在客戶講故事”，以細致、準確的服務取勝，每一位員工都要做好流水線上的螺絲釘。
最後，投資銀行和商業銀行的激勵機製不同。投資銀行的收入波動性極為明顯，所謂“三年不開張，開張吃三年”，而商業銀行則相對平穩，基本是“薄利多銷，細水長流”。
在這次金融危機中，美國有些綜合性金融機構由於混業經營，既經營商業銀行又經營投資銀行，結果損失慘重，最後隻能采取舍車保帥、金蟬脫殼的伎倆死裏逃生，花旗銀行就是典型的例證，充分說明了商業銀行和投資銀行不可兼得的道理。10年前，花旗銀行兼並所羅門美邦，成為經營商業銀行和投資銀行業務的綜合性金融集團，隨後又與旅行者合並，成為全球第一的金融龐然大物，但隨後發現運轉不靈，又將保險業務轉賣出手，這次金融危機，投資銀行業務的證券化資產再次帶來巨大損失，花旗銀行股價跌到1美元，最後不得不將花旗集團和花旗銀行剝離開來，以求能在危機中喘息生存。發達國家成熟市場環境中的金融巨無霸花旗銀行，都很難同時駕馭經營好商業銀行、投資銀行和保險公司這“三駕馬車”，處於發展階段的我國商業銀行更缺乏這種能力和經驗。
當然，投資銀行業務與商業銀行業務仍會繼續存在，繼續向前發展。但是一個機構獲得長期成功的方法一定是自身能力及所處市場環境協調一致的結果。況且市場的需求是千差萬別的，目前國內商業銀行在市場競爭、求新追變等因素的推動下，紛紛開始涉足更為廣泛的業務領域，進行業務擴張。但是選擇什麼樣的創新求變的路徑很值得各家商業銀行商榷，過去的教訓值得深思。
20世紀90年代距今並不遙遠，基本的經濟、法律、人文環境仍還在一個類同的曆史階段。當時很多銀行開展混業經營，商業銀行涉足投資銀行、保險、信托等行業，除了侵蝕商業銀行自身之外，並沒有產生過所謂的“協同效應”和“肥水不流外人田”的好處，卻背負了巨額不良資產和風險。舊瘡未愈，不能新瘡又始。
在當前環境下一心一意辦好商業銀行有著豐富的內涵：