經過30多年國企管理體製的改革，除了把部分國有企業改組成民營控股企業和外資控股企業之外，我國迄今為止還沒有找到實現政企分開、兩權分離的市場化模式。大型國有控股企業和國有控股銀行掌握著國家的經濟命脈，占據著國家大量的經濟資源，因此，如何推進這類企業的改革，提升它們的競爭力，提高其經營效率，從而提高中國經濟的整體效率和國際競爭力，是關係到中國經濟能否實現持續發展的戰略問題，是深化國有企業和國有控股公司的管理體製改革所無法回避的問題。
（一）反思現行國有企業管理體製
我國的國有企業和國有控股公司還不能稱為真正的企業。在現行的國資委“管人、管事、管資產”的國有資產管理格局之下，作為政府部門的國資管理部門仿佛是一個多元化、跨行業的綜合型企業，其管理的國有企業和控股公司像是一個個政府的派出機構，那些以“建立現代企業製度”和“完善公司治理結構”名義設立的董事會、監事會甚至經理層難免成為安排政府官員和冗員的機構。從本質上講，我國的國有企業和國有控股公司還不是企業。周小川強調，國內公司對股東利益的尊重不夠，董事會形式主義的做法比較多，公司治理方麵存在不足……內部人控製的現象比較普遍，董事會如何起作用沒有足夠的經驗，董事會是否能夠真正強調和照顧股東利益仍然存在疑問。事實上，如果沒有利用市場化的方法理順政府和企業的關係，公司治理機構的改革隻能是一種形式主義的做法。
2004年8月中旬，四川省國企工委的領導來到長虹集團宣布綿陽市副市長趙勇接替倪潤峰成為國有獨資公司長虹集團的董事長、總經理，由於長虹股份公司是長虹集團的下屬控股公司，趙勇便成為長虹股份公司的董事長。長虹股份公司的董事會和股東會不可能作出與國企工委不同的選擇，在此，股份公司董事會和股東會隻是完成政府任免企業高級管理人員的橡皮章機構，體現著政府的行政意誌。再如2003年11月初，國資委將互為競爭對手的電信三巨頭掌門人徹底大換崗，頓時震動中外企業界。由此足見中國行政權力的強勢和中國大型企業的非企業之實質。反觀按市場規則運作的美國通用電氣公司，該公司CEO伊梅爾特由董事會曆時6年5個月零2天的漫長過程，在24位候選人中精挑細選才獲任命。企業的管理層本該產生於企業製度和企業家製度，而非政府權力的壟斷。
除了“消極退出”的改革模式，我們還沒有找到正確處理政府與企業關係的市場化模式，還沒有在處理政府和企業之間關係方麵突破行政性授權。當國有企業或國有控股公司經營困難時，大幅放權（即行政性授權）甚至出售產權被標榜為“深化改革”；當行業景氣、企業經營改善時，大幅收權甚至更換企業管理層又被視為“加強管理”。這種以行政方式所強化的管理往往成為國企步入新一輪衰退周期的重要誘因。“國企老板”的產生機製，可預期的個人政治命運已向國企植入衰敗的基因。
各級國資委的成立，僅解決了政府管理國有企業的方式問題，即多部門管理轉為單一部門管理，即便再引入公司化形式，如國有獨資企業設立董事會，強調監事會的作用，等等，仍無法改變政府管理企業的實質：國資委是“管人、管事、管資產”的上級主管單位；國有企業的經營權則傳承自國資部門的行政性授權；企業經營權的行政化和政治化，又必然導致管理製度的行政化和政治化。由此導致國有企業僅適合在資源壟斷或政府壟斷領域，依附於行政權力的蔭庇度日，一旦受到外資和民營資本的衝擊，就成為巨額不良資產和社會問題的製造者。（從這個角度看，解決銀行不良資產的根本出路不僅在於國有銀行的企業化改造，更取決於占用60%以上國有銀行貸款資源的國有企業或國有控股公司的企業化改造）
在“防止國有資產流失”的指導思想下，國資部門收回國有企業的人權、事權和資產處置權，難免引發“企業製度倒退”。國資委的行政管理模式將導致國有控股企業的衰退，國有控股企業價值的大幅貶值，又反過來誤導出“消極退出”“走為上策略”是產權改革的正確選擇。當體現為行政性授權的僵化的企業製度製造了大量的價值貶值之後，為境外資本打進類似於中國銀行這樣的核心企業提供了機遇。中國最需要引進的不是外資，而是類似於美國政府對待IBM出售PC部門的招商引資態度。
這種“消極退出”式的市場化改革，盡管可以帶來GDP增長的表麵繁榮，但對全體國民而言，對於中國金融體係的承受力而言，其成本無疑過於沉重。因此，尋求低成本、高效率的真正市場化治理模式，成為各方不懈努力的方向。
（二）建立管理權市場，實行市場化授權
國企改革的目標應是實現政府與國企之間關係的市場化，以公開、透明、競爭的市場化關係取代行政化關係。
這種低成本、高效率的治理模式就是把政府與國有企業、國有控股企業之間的“行政性授權模式”轉變為“市場化授權模式”，即在政府和國有企業、國有控股企業之間建立完善的管理權市場，借助管理權市場的運作區分“政府”和“政府的企業”，實現徹底的政企分開。